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組織培訓(xùn)個(gè)人績效

【課程背景】
在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地和績效的持續(xù)提升是實(shí)現(xiàn)組織成功的關(guān)鍵。然而，許多企業(yè)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中存在脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效轉(zhuǎn)化為實(shí)際績效。本課程旨在幫助學(xué)員掌握從戰(zhàn)略規(guī)劃到績效落地的系統(tǒng)方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)能夠通過有效的組織行動轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果，助力企業(yè)贏得市場競爭。
（一）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行脫節(jié)
學(xué)員視角：作為企業(yè)中高層管理者，你參與了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，但發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行過程中往往難以落地。例如，公司制定了“三年內(nèi)市場份額提升30%”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但在執(zhí)行過程中，各部門之間缺乏協(xié)調(diào)，任務(wù)分解不清晰，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效推進(jìn)。
企業(yè)視角：企業(yè)投入大量資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略目標(biāo)與日常運(yùn)營脫節(jié)，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行效率低下。例如，某制造企業(yè)制定了新的產(chǎn)品線拓展戰(zhàn)略，但由于缺乏有效的任務(wù)分解和執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，錯(cuò)過了市場*時(shí)機(jī)。
（二）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致
學(xué)員視角：作為人力資源管理者，你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的績效管理體系無法有效支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和客戶滿意度，但績效指標(biāo)仍然側(cè)重于短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致員工行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。
企業(yè)視角：企業(yè)績效管理體系未能與戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，導(dǎo)致員工工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。例如，某科技公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為“以客戶為中心”，但績效考核仍然以項(xiàng)目交付為主，導(dǎo)致員工忽視客戶反饋，客戶滿意度下降。
（三）戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通與協(xié)作問題
學(xué)員視角：作為業(yè)務(wù)骨干，你在執(zhí)行戰(zhàn)略任務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)跨部門溝通不暢，協(xié)作效率低下。例如，在新產(chǎn)品推廣項(xiàng)目中，市場部門和銷售部門之間缺乏有效溝通，導(dǎo)致市場推廣和銷售策略不一致，項(xiàng)目效果大打折扣。
企業(yè)視角：企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)作機(jī)制，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下。例如，某互聯(lián)網(wǎng)公司新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，研發(fā)部門和產(chǎn)品部門之間信息不對稱，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)方向偏離市場需求，項(xiàng)目失敗。
（四）戰(zhàn)略執(zhí)行中的監(jiān)控與調(diào)整不足
學(xué)員視角：作為中高層管理者，你在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并調(diào)整策略。例如，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是“提升客戶服務(wù)質(zhì)量”，但在執(zhí)行過程中，沒有定期檢查服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量提升緩慢。
企業(yè)視角：企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，缺乏有效的監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行偏離目標(biāo)。例如，某零售企業(yè)制定了“線上業(yè)務(wù)增長50%”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但在執(zhí)行過程中，沒有定期評估線上業(yè)務(wù)的運(yùn)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致線上業(yè)務(wù)增長停滯，戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
（五）戰(zhàn)略復(fù)盤與持續(xù)改進(jìn)缺失
學(xué)員視角：作為企業(yè)中高層管理者，你在戰(zhàn)略執(zhí)行完成后發(fā)現(xiàn)缺乏復(fù)盤機(jī)制，無法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，優(yōu)化后續(xù)戰(zhàn)略。例如，公司完成了一次市場拓展項(xiàng)目，但由于沒有復(fù)盤機(jī)制，無法總結(jié)項(xiàng)目中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目重復(fù)犯錯(cuò)。
企業(yè)視角：企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行完成后，缺乏復(fù)盤和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，無法優(yōu)化戰(zhàn)略和提升績效。例如，某制造企業(yè)完成了一次新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，但由于沒有復(fù)盤機(jī)制，無法總結(jié)項(xiàng)目中的問題和改進(jìn)方向，導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目效率低下，競爭力不足。

【課程收益】
掌握戰(zhàn)略到績效的全流程設(shè)計(jì)方法
掌握戰(zhàn)略目標(biāo)的描述體系方法
掌握戰(zhàn)略解碼的三個(gè)工具（戰(zhàn)略地圖屋、關(guān)鍵任務(wù)PPICTO、三維戰(zhàn)略解碼圖、）
掌握從組織績效到個(gè)人績效的拆解方法和工具
掌握工作周報(bào)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的應(yīng)用方法和工具
學(xué)會用工具避免戰(zhàn)略執(zhí)行中的常見陷阱
提升跨部門協(xié)同能力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)高效落地

【課程對象】
人力資源管理者
企業(yè)中高層理管理者
業(yè)務(wù)骨干和高潛力員工

【課程大綱】
第一部分：組織成長與管理
1、 組織成長階段理論
格林納組織成長五階段模型
創(chuàng)業(yè)階段
聚合階段
正規(guī)化階段
精耕細(xì)作階段
成熟后階段
各階段的管理危機(jī)與應(yīng)對
2、 管理方式與組織階段匹配
不同階段的管理重點(diǎn)
創(chuàng)業(yè)階段：創(chuàng)造力與生存
聚合階段：命令與成長
正規(guī)化階段：分權(quán)與穩(wěn)定性
精耕細(xì)作階段：合作與獨(dú)特性
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與獎(jiǎng)勵(lì)方式的演變

第二部分：戰(zhàn)略定位與價(jià)值認(rèn)知  
1、 戰(zhàn)略隨著外部環(huán)境變化，VUCA時(shí)代如何應(yīng)對
用3個(gè)月制定的戰(zhàn)略執(zhí)行1個(gè)月就變了
VUCA時(shí)代，戰(zhàn)略多久調(diào)整才能跟上時(shí)代步伐
戰(zhàn)略快速變化，績效管理滯后
2、 戰(zhàn)略從何而來 
戰(zhàn)略從市場來
戰(zhàn)略從客戶來
戰(zhàn)略從企業(yè)文化來
案例：增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代戰(zhàn)略從市場和客戶來；增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代戰(zhàn)略從企業(yè)文化來；
3、 明確組織及各部門的價(jià)值定位，統(tǒng)一戰(zhàn)略認(rèn)知基礎(chǔ) 
組織的價(jià)值定位：決定企業(yè)存在的核心邏輯 
部門價(jià)值定位：界定核心職責(zé)與協(xié)同邊界  
個(gè)人價(jià)值定位：基于戰(zhàn)略的勝任力與發(fā)展?jié)摿?nbsp; 
工具與案例：聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃案例；人力資源部在不同發(fā)展階段的定位案例；價(jià)值定位分析表；

第三部分：卓越績效管理系統(tǒng)概述
1、 卓越績效管理系統(tǒng)架構(gòu)
四大模塊
第一模塊：戰(zhàn)略變成目標(biāo)（目標(biāo)系統(tǒng)）
第二模塊：目標(biāo)變成計(jì)劃（計(jì)劃系統(tǒng)）
第三模塊：計(jì)劃變成行動（全面績效考核系統(tǒng)）
第四模塊：行動變成結(jié)果（績效管理系統(tǒng)）
系統(tǒng)的邏輯關(guān)系與運(yùn)行機(jī)制
2、 目標(biāo)管理系統(tǒng)
上下級之間的PDCA循環(huán)
目標(biāo)與結(jié)果的關(guān)聯(lián)
3、 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為清晰可落地的目標(biāo)體系  
長期戰(zhàn)略：企業(yè)愿景
中期戰(zhàn)略：3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)的描述方法  
短期戰(zhàn)略：1年經(jīng)營目標(biāo)分解邏輯  
4、 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動與核心能力  
戰(zhàn)略地圖：平衡財(cái)務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)成長目標(biāo)  
核心策略提煉：聚焦“必勝之仗”  
核心能力萃?。褐螒?zhàn)略落地的關(guān)鍵組織能力、關(guān)鍵崗位  
工具與案例：戰(zhàn)略地圖屋；三維戰(zhàn)略解碼圖；PPICTO；核心能力萃取卡（工具）；蘋果公司生態(tài)型組織案例；知名智能家裝行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)案例；目標(biāo)SMART原則；年度戰(zhàn)略研討會流程；
小組研討：每個(gè)小組使用戰(zhàn)略目標(biāo)體系描述戰(zhàn)略目標(biāo)；使用工具將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解到“必勝之仗”、關(guān)鍵組織能力、關(guān)鍵崗位。老師現(xiàn)場點(diǎn)評； 

第四部分：目標(biāo)管理與KPI體系
1、 目標(biāo)設(shè)定與分解
目標(biāo)設(shè)定的原則與方法
目標(biāo)分解的步驟與工具
直接落實(shí)與分解
價(jià)值樹分解
流程展開
原因展開
公式展開
工具與案例：銷售部門指標(biāo)分解案例；生產(chǎn)部門指標(biāo)分解案例；職能部門指標(biāo)分解案例；運(yùn)營部門指標(biāo)分解案例；
2、 KPI指標(biāo)體系構(gòu)建
KPI的來源
崗位職責(zé)
流程
公司戰(zhàn)略
部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)
KPI指標(biāo)的提取與形成
崗位KPI指標(biāo)提煉方法
職責(zé)分析法
QQTC模型
工具與案例：聯(lián)想集團(tuán)服務(wù)業(yè)務(wù)KPI案例分享；阿里KPI案例分享；
3、 平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖
平衡記分卡的四個(gè)維度
財(cái)務(wù)面
客戶面
內(nèi)部運(yùn)營面
學(xué)習(xí)與成長面
戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建與應(yīng)用
工具與案例：平衡記分卡的應(yīng)用案例；戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)案例；
小組練習(xí)：應(yīng)用戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，拆解公司年度戰(zhàn)略；

第五部分：績效管理與考核
1、 績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)
績效考核的目的與作用
全面績效考核的三大維度
基于素質(zhì)的績效考核（KCI）
基于行為的績效考核（GS）
基于結(jié)果的績效考核（KPI）
KPI指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)與評分標(biāo)準(zhǔn)
工具與案例：素質(zhì)指標(biāo)案例分享；行為指標(biāo)案例分享；結(jié)果指標(biāo)案例分享；綜合指標(biāo)設(shè)計(jì)案例分享。
2、 績效考核實(shí)施
績效考核的周期與流程
績效數(shù)據(jù)的收集與管理
數(shù)據(jù)來源與明確要求
管理類數(shù)據(jù)的重要性與收集難點(diǎn)
績效考核結(jié)果的應(yīng)用
考核結(jié)果與績效等級
績效等級與獎(jiǎng)懲機(jī)制
績效等級與職業(yè)發(fā)展
工具與案例：成熟企業(yè)績效考核體系案例分享；創(chuàng)業(yè)公司績效考核案例分享；快速發(fā)展型企業(yè)案例分享；
3、 績效管理的組織與分工
績效管理的組織架構(gòu)與職責(zé)
公司總經(jīng)理
人力資源部
部門經(jīng)理
員工
績效管理中的上下級互動
目標(biāo)制定與輔導(dǎo)
績效面談與改善
工具與案例：績效面談方法和流程；績效改進(jìn)計(jì)劃表（PIP）;績效面談的三大類典型場景案例分享；
4、 績效管理問題的解決
解決績效管理問題的4P模型
一把手的支持度（President）
人力資源的專業(yè)度（Professional）
直線經(jīng)理的配合度（Participation）
團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀（People）
績效管理中的二次校正與強(qiáng)制正態(tài)分布

組織培訓(xùn)個(gè)人績效