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績效輔導(dǎo)和反饋培訓(xùn)

課程背景：
羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓說：管理者和員工關(guān)注他們曾經(jīng)衡量的事情，但無法管理好他們不打算衡量的事情。因此，管理者的注意力過度地集中在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響上，并未充分關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒有較為先進(jìn)及可落地的業(yè)績衡量系統(tǒng)，管理者就無法有效的開發(fā)和調(diào)動他們的無形資產(chǎn)，因而喪失重要的價值創(chuàng)造機(jī)會。平衡記分卡（BSC）則可保持所有組織資源（管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)音位、支持部門、信息技術(shù)、員工招募和培養(yǎng)）協(xié)調(diào)一致，并高效的實(shí)施企業(yè)的長期戰(zhàn)略（戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素，突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略。如果不能不能衡量第二個要素，就不能管理第三個要素，如果不能描述第一個戰(zhàn)略，就不能衡量第二個戰(zhàn)略）。
*說：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。”因此管理者應(yīng)該通過制定目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，并采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。然而，在實(shí)際管理中，績效管理問題如下一直困擾著管理者： 
管理者無法精準(zhǔn)的分解戰(zhàn)略目標(biāo)至崗位？
管理者缺乏科學(xué)的制定員工績效指標(biāo)？
管理者在績效評價中主觀思維現(xiàn)象多？
員工整天忙碌，業(yè)績不明顯，沒有成效？
不知道如何配合他人提升組織績效？
不清楚自己業(yè)績低下原因何在？
本課程從績效管理者的職責(zé)定位入手，重點(diǎn)分享平衡記分卡（BSC)的應(yīng)用、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)及落地、員工績效反饋及輔導(dǎo)，掌握科學(xué)的工具方法，幫助學(xué)員更加精準(zhǔn)的掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地，提升組織及全員的工作績效。

課程目標(biāo)：
● 找準(zhǔn)定位——各層級中清晰認(rèn)知在績效推進(jìn)中的績效任務(wù)及職責(zé)，幫助每一名員工更加清晰了解自己的工作重點(diǎn)及績效達(dá)成關(guān)鍵
● 落地戰(zhàn)略——能夠結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)力，掌握BSC工具方法運(yùn)用，科學(xué)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
● 科學(xué)設(shè)計(jì)——能夠結(jié)合戰(zhàn)略及崗位的實(shí)際情況設(shè)計(jì)崗位KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保績效考核公平公正，科學(xué)規(guī)范，績效評價有章可循
● 崗位增值——學(xué)會績效輔導(dǎo)PBC工具，做好績效改進(jìn)工作，幫助員工找到績效差距，并給出合理的解決建議，提升個體績效水平
● 實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用——掌握績效面談的工具，快速了解員工，精準(zhǔn)匹配面談話術(shù)，四個步驟應(yīng)對不同類型員工的面談策略

課程對象：企業(yè)中、高層管理人員、人力資源管理人員、績效管理人員

課程大綱
問題：作為直線部門/HR部門管理者，在推行績效管理的過程中遇到的*難點(diǎn)是什么？
第一講：強(qiáng)化認(rèn)知——績效管理者的角色認(rèn)知及定位
導(dǎo)入：績效管理的前世今生
一、績效考核與績效管理的概念解析
1、績效是什么
2、考核是什么
二、績效管理四大主體
1、決策主體——高層管理
2、管理主體——直線經(jīng)理
3、執(zhí)行主體——員工個體
4、驅(qū)動程序——人力資源
三、企業(yè)各類人員在績效管理工作中的角色認(rèn)知
1、HR管理人員在績效管理中承擔(dān)的責(zé)任和主要工作
2、中層管理人員在績效管理中的角色與主要責(zé)任
3、中層管理人員與人力資源部的分工與合作
4、一般員工在績效管理中的角色與主要責(zé)任
四、績效管理不成功五大成因解析
1、人的認(rèn)知不到位——全體人員
2、考核技術(shù)不過關(guān)——制度體系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全員的支持——企業(yè)文化
5、考評結(jié)果不客觀——指標(biāo)設(shè)計(jì)
案例分享：華為公司績效管理價值基礎(chǔ)與考核導(dǎo)向
五、各層級人員在績效推進(jìn)中的五個執(zhí)行
1、目標(biāo)執(zhí)行——解決執(zhí)行方向的問題
2、組織執(zhí)行——解決誰來執(zhí)行的問題
3、現(xiàn)場執(zhí)行——解決有效執(zhí)行的問題
4、流程執(zhí)行——解決怎么執(zhí)行的問題
5、文化執(zhí)行——解決持續(xù)執(zhí)行的問題
本節(jié)收獲：各部門，各職級人員角色分工及績效的工作職責(zé)，更好的去推進(jìn)工作？

第二講：戰(zhàn)略落實(shí)——如何理解并落地企業(yè)戰(zhàn)略
案例分析：某公司計(jì)劃將30名操作工人在短時間內(nèi)提升新的技能
一、企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？
1、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵
1）股東價值 
2）客戶管理
3）流程管理
4）核心能力
5）產(chǎn)品質(zhì)量
6）創(chuàng)新
7）人力資源
8）信息技術(shù)
9）組織設(shè)計(jì)
10）學(xué)習(xí)成長
模型：價值創(chuàng)造的簡單模型
2、戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價值
圖形：戰(zhàn)略地圖說明組織如何創(chuàng)造價值
3、戰(zhàn)略地圖建立的三項(xiàng)原則
1）平衡各種力量的矛盾
2）以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)
3）價值通過內(nèi)部流程來創(chuàng)造
案例：某公司
二、掌握企業(yè)戰(zhàn)略地圖
1、財(cái)務(wù)層面
2、客戶層面
3、內(nèi)部流程層面
4、學(xué)習(xí)與成長層面
三、企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的三種模式研討
1、總成本*戰(zhàn)略
圖表：戰(zhàn)略地圖模版：總成本*戰(zhàn)略
2、產(chǎn)品領(lǐng)先形戰(zhàn)略
圖表：戰(zhàn)略地圖模版：產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略
3、全面客戶解決方案
四、戰(zhàn)略地圖落地六個步驟
第一步：確定股東價值
第二步：調(diào)整客戶價值
第三步：確定價值提升時間表
第四步：確定價值創(chuàng)造流程
第五步：提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度
第六步：確定戰(zhàn)略行動方案及預(yù)算
案例：HI-TEK制造公司的戰(zhàn)略

第三講：目標(biāo)落地——戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI設(shè)計(jì)與落地
問題：您在運(yùn)用KPI時*的困難有哪些？遇到這些困難您是如何處理的？
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)四個特點(diǎn)
1、KPI是基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
2、KPI只抓取關(guān)鍵的、與業(yè)績直接相關(guān)的指標(biāo)
3、KPI是強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向的考核指標(biāo)
4、KPI是以財(cái)務(wù)指標(biāo)或直接影響財(cái)務(wù)指標(biāo)為主
二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的八大問題
1、如何進(jìn)行KPI有效性測試
2、如何分解企業(yè)級KPI
3、如何定義KPI標(biāo)準(zhǔn)
4、如何客觀收集績效數(shù)據(jù)
5、哪些人員適合用KPI考評
6、如何設(shè)計(jì)KPI權(quán)重
7、如何設(shè)計(jì)KPI評分標(biāo)準(zhǔn)
8、如何設(shè)計(jì)KPI考核表
三、分解績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法——“魚骨圖”
工具：任務(wù)分工矩陣：公司目標(biāo)分解到部門目標(biāo)
實(shí)踐分享：某港資上市公司目標(biāo)分解到部門目標(biāo)
魚骨圖法：部門目標(biāo)分解到個人目標(biāo)
現(xiàn)場演練：利用魚骨圖法把銷售部/人力資源部/制造部的目標(biāo)分解到每個崗位
四、KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)思路與原則
1、KPI設(shè)計(jì)的4個思路
2、KPI設(shè)計(jì)的5個原則
五、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)類型
1、指標(biāo)與目標(biāo)的區(qū)別
2、崗位職責(zé)中提取KPI的2種方法
3、常見的3種KPI關(guān)鍵指標(biāo)
案例：不同類型的KPI提取 
六、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的流程
1、確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)
案例分享：企業(yè)公司級KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)與提?。☉?zhàn)略地圖應(yīng)用）
2、分解出部門KPI
課后練習(xí)：部門級KPI提煉與設(shè)計(jì)（任務(wù)矩陣應(yīng)用）
3、分解出個人KPI
課后練習(xí)：崗位級KPI提煉與設(shè)計(jì)（魚骨圖應(yīng)用）
4、設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)
5、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)
七、戰(zhàn)略導(dǎo)向績效考核指標(biāo)的兩種主要類別
1、KPI類指標(biāo)設(shè)計(jì)
1）KPI設(shè)計(jì)的四個誤區(qū)
2）KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的三種方法
視頻：如何提取關(guān)羽的KPI
2、作目標(biāo)的三類指標(biāo)
八、設(shè)計(jì)KPI績效指標(biāo)體系
案例：KPI基本指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與卓越指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)舉例
案例：某上市公司招聘專員及薪酬專員KPI指標(biāo)分享
1、KPI定義與計(jì)算方式（案例分享）
2、KPI計(jì)分方法（案例分享：某知名企業(yè)KPI計(jì)分表展示）
3、如何設(shè)計(jì)KPI的權(quán)重與配分？
4、關(guān)于配分的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)分享
5、關(guān)于考核周期的設(shè)計(jì)
課后作業(yè)：各部門負(fù)責(zé)人在規(guī)定時間內(nèi)完成團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)庫
本節(jié)收獲：掌握KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)、權(quán)重設(shè)計(jì)、評價標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)的為員工設(shè)計(jì)KPI，真正提升員工的績效水平

第四講：高效輔導(dǎo)——精準(zhǔn)高效績效輔導(dǎo)與改進(jìn)
問題導(dǎo)入：員工績效一直不理想，如何幫助提升，怎么進(jìn)行科學(xué)輔導(dǎo)？
一、績效輔導(dǎo)面談的目的
1、就事論事
2、著重未來
3、獎優(yōu)改劣
4、雙方共識
5、共同布局
6、協(xié)議未來
二、績效輔導(dǎo)的推進(jìn)的四個階段
1、文化適應(yīng)階段
2、習(xí)慣固化階段
3、逐步改善階段
4、自動運(yùn)行階段
三、用好PBC承諾書簽定與跟蹤
1、什么是PBC？
2、PBC績效管理指標(biāo)體系及主要內(nèi)容
3、PBC績效管理全流程
4、PBC的撰寫方法說明
案例分享：IBM公司PBC績效管理模式
四、績效輔導(dǎo)的五個一工程
目標(biāo)第一：明確目標(biāo)形成共識
計(jì)劃第二：明確資源分清輕重
監(jiān)督第三：監(jiān)測行為掌握進(jìn)度
指導(dǎo)第四：指導(dǎo)解惑精神支持
評估第五：定期復(fù)查改進(jìn)工作
工具：復(fù)盤技術(shù)應(yīng)用
五、績效輔導(dǎo)的步驟
1、多方了解PBC承諾人的狀況
2、約定輔導(dǎo)的方式與場合
3、給出反饋與輔導(dǎo)
收獲：績效改進(jìn)計(jì)劃樣例
4、記錄輔導(dǎo)的結(jié)果
收獲：中期輔導(dǎo)審視記錄模板
工具表單：績效面談講改表模版
六、如何進(jìn)行績效反饋?
——什么是真正的問題?
1）查找問題的方法---復(fù)盤四步法
2）績效面談?wù)勈裁?---組織層面
3）績效面談?wù)勈裁?---個人層面
4）績效面談的框架思維
5）A--B的引導(dǎo)模式應(yīng)用
6）提煉行動計(jì)劃
總結(jié)：績效反饋是先人后事還是先事后人?
本節(jié)收獲：掌握績效面談的目的、績效改進(jìn)的核心、方法。運(yùn)用PBC（個人承諾計(jì)劃）幫助員工改進(jìn)績效。

第五講：輔導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)——如何高效的進(jìn)行績效面談
第一步：開局破冰
1開局破冰，建立信任
2、PPP面談開場陳述模式（Purpose目的、Process過程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”軟破冰”
4、“立場”VS“利益”
5、“集體利益”VS“個人利益”
情境案例：如何與內(nèi)向員工進(jìn)行績效面談
第二步：提案引導(dǎo)
1、何時“開價”最好
2、如何做到可進(jìn)可退
3、有理有據(jù)的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引導(dǎo)對方的期望值
情境案例：如何同驕傲的員工進(jìn)行績效面談
第三步：推擋讓步
1、推擋讓步的基本原則
2、推擋讓步的心理博弈
3、面談推擋讓步的技巧
情境案例: 如何同績效差/無進(jìn)步的員工的進(jìn)行績效面談
第四步：促成協(xié)議
1、拓寬策略與逐項(xiàng)策略
2、促成共識的方法（交集法,切割法,拓展法）
3、各種僵局/異議/圈套等問題應(yīng)對
4、BATNA*替代方案
5、實(shí)現(xiàn)對方的“感覺雙贏”
情境案例：如何做員工的心理疏導(dǎo)

績效輔導(dǎo)和反饋培訓(xùn)