在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向：
一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。
二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負責任，有意放寬考核標準，大家一評都是優(yōu)秀、良好；后者是評價過分嚴格，在管理者眼中基本沒有優(yōu)秀，這容易使員工工作積極性受到嚴重打擊。
三、中間化傾向。管理者不敢拉開檔次，比你優(yōu)秀別人不服，比你不合格員工找自己麻煩，所以考核結(jié)果，往往集中在中間檔次，這反映管理者對考核，缺乏自信或缺乏有關(guān)事實依據(jù)。
四、好惡傾向。管理者依照個人的好惡作為考核依據(jù)，在自己擅長的方面考核尺度會更嚴格，在自己不擅長的方面考核就會寬松一些，這樣容易導(dǎo)致考核結(jié)果不能做到實事求是、公平合理。
五、邏輯推斷傾向。由一個考核指標推斷另一個考核指標，比如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當看到員工工作勤奮時，就認為其績效一定會好，但實際中可不一定。
六、倒退化傾向。先為某個員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各個考核欄目，其實管理者是已經(jīng)事先憑個人印象給出了考核結(jié)果，而真正的評價就流于形式了。
七、輪流坐莊。將較差的檔次，或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，很多老好人型的管理者常常這么干。
八、近期行為偏見。對于評價者，最近行為的記憶，要比遙遠的記憶更為清晰，而有些員工會在績效評價之前的一段時間表現(xiàn)得特別好，因而容易給評價者留下更好的印象，但是考評貫穿的是一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績。
管理者可以反思一下，自己是否或多或少存在以上錯誤傾向，每個人都有自己的習慣，績效評估時出現(xiàn)錯誤傾向，其實反映的正是過往的思維習慣，最好的辦法就是，每次評估完后對照以上這些錯誤傾向，反省自己是否犯類似的錯誤，下次應(yīng)該注意如何控制，時間長了，就可以慢慢修煉并調(diào)整自己的思維習慣，減少犯下錯誤的機會。
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