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集團(tuán)管控培訓(xùn)體系

課程背景：
戰(zhàn)略決定企業(yè)勝不勝，目標(biāo)決定方向清不清
管控決定企業(yè)死不死，治理決定企業(yè)活不活
團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)，文化決定企業(yè)長(zhǎng)不長(zhǎng)
執(zhí)行決定效益好不好，創(chuàng)新決定企業(yè)老不老
當(dāng)代，所有企業(yè)正在全面深化改革，企業(yè)集團(tuán)化、整體上市一直在議事日程之中。事實(shí)上，集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如果*答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
我們必須意識(shí)到，現(xiàn)在很多企業(yè)的集團(tuán)管控實(shí)際上就是一種“長(zhǎng)兄代父”式的管理模式，這種模式下存在很多問(wèn)題：
一、職能部門能力不足，集團(tuán)化管理職能嚴(yán)重虛化。
二、定位不清：核心子公司承擔(dān)總部職責(zé)，集管理者與被管理者于一身，既做運(yùn)動(dòng)員，又做裁判員，還是規(guī)則的制定者和矛盾的仲裁者，易出現(xiàn)資源分配不均，管理中有失公允的現(xiàn)象。
三、人治多于法治：由于集團(tuán)化管理職能的虛化，總部高層管理者不得不直接參與管理下屬子公司，形成“高層管理者作中層使用”，“人治多于法治”的現(xiàn)象。
四、管理事務(wù)層次不清：公司高層管理者忙于事務(wù)性工作，一方面造成管理隨意性大，運(yùn)作效率降低；另一方面，受時(shí)間精力所限，高層管理者也無(wú)暇充分思考宏觀戰(zhàn)略性問(wèn)題；此外，也不利于企業(yè)內(nèi)部管理人才的培養(yǎng)。
事實(shí)上，集團(tuán)管控模式的問(wèn)題，不單涉及組織權(quán)責(zé)，而且與公司戰(zhàn)略、公司治理、組織架構(gòu)、管理文化有關(guān)，它是一個(gè)系統(tǒng)的、綜合性的問(wèn)題。為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部有效管控，總部需要首先掌控基本權(quán)力，包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是集團(tuán)總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對(duì)各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部的管理才不會(huì)出現(xiàn)失控的問(wèn)題。

課程收益：
深刻認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在的問(wèn)題實(shí)質(zhì)
解析集團(tuán)戰(zhàn)略制定、集團(tuán)對(duì)各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部的管控模式
解析集團(tuán)集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)與行權(quán)監(jiān)控的難點(diǎn)與方法
掌握企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及相關(guān)關(guān)鍵注意事項(xiàng)

課程對(duì)象：集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；分/子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、獨(dú)立事業(yè)部高級(jí)決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理

課程大綱
第一講：集團(tuán)管控的價(jià)值透視
一、集團(tuán)管控與治理結(jié)構(gòu)之理念導(dǎo)入
1、 集團(tuán)公司管控之必要
2、 集團(tuán)公司管控之艱難
3、 集團(tuán)公司管控之戰(zhàn)略思考
4、 集團(tuán)公司管控之支柱
5、 集團(tuán)公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題
6、 集團(tuán)公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題
二、集團(tuán)管控的價(jià)值透視
1、 集團(tuán)管控的怪圈文化
2、 管控存在的五大問(wèn)題
三、集團(tuán)管控的目的
1、 集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)*化
2、 全方位規(guī)避矛盾與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
3、 落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控體系
4、 調(diào)整管理架構(gòu)、優(yōu)化流程
1）以“法治化、市場(chǎng)化、扁平化、專業(yè)化、集約化、一體化”六化為原則改，目的是符合政策要求、改革規(guī)律。
2）以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以戰(zhàn)略決策和重要資源集約化管控為手段改，目的是總體實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、事權(quán)歸位。
3）以依次解決集團(tuán)管控四大核心和關(guān)鍵問(wèn)題為主要工作任務(wù)改（組織模式、組織架構(gòu)、規(guī)范權(quán)責(zé)體系和核心管理流程、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核），壓縮管理層級(jí)，實(shí)施提級(jí)管理，目的是縮短管理鏈條，提升管理效率。
4）以“集團(tuán)化管控、板塊化運(yùn)營(yíng)、專業(yè)化發(fā)展”為思路改，目的是明確三級(jí)定位，做實(shí)企業(yè)管理。
四、集團(tuán)管控的全方位解析
1、 什么是集團(tuán)管控
2、 集團(tuán)管控必須以戰(zhàn)略為目標(biāo)
3、 集團(tuán)管控的四個(gè)核心問(wèn)題
五、集團(tuán)管控“總度”把握
1、 全資和*控股子公司管控要點(diǎn)
2、 相對(duì)控股子公司的管控要點(diǎn)
3、 參股公司的管控要點(diǎn)
4、 考核重點(diǎn)與集分權(quán)度

第二講：集團(tuán)管控模式與定位
一、集團(tuán)管控模式
1、 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架
2、 三種典型的集團(tuán)管控模式
1）財(cái)務(wù)管控型
2）戰(zhàn)略管控型
3）運(yùn)營(yíng)管控型
3、 影響管控模式選擇的主要因素
4、 影響管控模式選擇的其他因素
5、 管控權(quán)責(zé)
1）財(cái)務(wù)管控型的管控權(quán)責(zé)
2）戰(zhàn)略管控型的管控權(quán)責(zé)
3）運(yùn)營(yíng)管控型的管控權(quán)責(zé)
二、管控模式選擇矩陣（工具）
1、 戰(zhàn)略地位決定
2、 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度分析
3、 發(fā)展階段決定
案例：重慶軌道交通集團(tuán)/巨龍集團(tuán)
三、管控模式的權(quán)責(zé)
1、 集團(tuán)通常通過(guò)四大控制手段實(shí)現(xiàn)集分權(quán)
2、 管控權(quán)限會(huì)因?yàn)闂l件的變化而變化
四、集團(tuán)總部功能與架構(gòu)的搭建
1、 集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)母合優(yōu)勢(shì)的兩類價(jià)值
2、 一般情況下集團(tuán)總部應(yīng)具有六大功能
3、 不同管控模式下的總部功能定位
4、 總部與分部的功能分工
案例：重慶軌道交通集團(tuán)總部功能定位
案例：亞特電器總部功能定位
案例：亞特電器不同業(yè)務(wù)單元的功能定位

第三講：集團(tuán)管控的組織保障
一、集團(tuán)管控之組織靜態(tài)管理體系
1、 人事管控
1）基本原則
2）三種模式（工具）
3）人事權(quán)限
4）業(yè)績(jī)考核
2、 財(cái)務(wù)管控
1）財(cái)務(wù)人員控制
2）財(cái)務(wù)權(quán)限控制
3）財(cái)務(wù)制度控制
4）財(cái)務(wù)指標(biāo)控制
5）審計(jì)控制
6）五種常見(jiàn)的資金集中管控方式
7）五種資金集中管控方式的比較
8）資金結(jié)算中心模式
3、 信息管控
1）信息控制的五大制度
2）管理者定期述職制度（舉例）
3）財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度（舉例）
4）經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度
5）重大專項(xiàng)事務(wù)信息/突發(fā)事件報(bào)告制度
4、 權(quán)限管控
1）權(quán)限控制的核心是對(duì)三大權(quán)限的授權(quán)與分權(quán)
2）權(quán)限金字塔
3）權(quán)限金字塔中權(quán)限級(jí)別對(duì)應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容
4）集團(tuán)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分
二、集團(tuán)管控之動(dòng)態(tài)管理體系
1、 戰(zhàn)略管理
1）基本原則
2）戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是集團(tuán)動(dòng)態(tài)管控體系的核心
3）戰(zhàn)略和計(jì)劃控制過(guò)程中的職責(zé)劃分
2、 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理
1）制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施
2）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的流程制訂、下達(dá)
3）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程中定期召開(kāi)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)
3、 全面預(yù)算管理
1）全面預(yù)算管理的過(guò)程和價(jià)值
2）全面預(yù)算必須與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合
3）集團(tuán)制訂年度預(yù)算采用“兩上兩下”的方式
4）全面預(yù)算管理應(yīng)該側(cè)重對(duì)現(xiàn)金預(yù)算的管理
4、 業(yè)績(jī)管理
1）業(yè)績(jī)考核
2）目標(biāo)值確定原則
3）把考核結(jié)果與經(jīng)營(yíng)層（短、中、長(zhǎng)期）激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)管理

第四講：實(shí)施管控的有效途徑
——組織保障是集團(tuán)管控的成功前提
一、法人治理是集團(tuán)管控的穩(wěn)固根基
1、 公司治理的內(nèi)涵
1）兩大基石之一
2）兩權(quán)分離的代理關(guān)系
3）治理的狹義與廣義之分
4）公司治理的經(jīng)營(yíng)意義
2、 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控之治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1）組織管理的三個(gè)層面
2）法人治理結(jié)構(gòu)的四大特征
3）公司治理結(jié)構(gòu)
4）完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)的五個(gè)方面
3、 三會(huì)高效協(xié)作之核心流程
1）治理結(jié)構(gòu)之三會(huì)運(yùn)作與有效協(xié)作
2）主體責(zé)任與監(jiān)管責(zé)任的區(qū)別
二、監(jiān)管實(shí)施是集團(tuán)管控的強(qiáng)力保障
1、 實(shí)施計(jì)劃
2、 親自參與
3、 各擋一面
4、 定期檢查
5、 有效溝通
6、 信息系統(tǒng)

集團(tuán)管控培訓(xùn)體系