企業(yè)的人才梯隊建設(shè)，可不僅僅只是做幾場培訓(xùn)就可以搞定的，要想真正為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的后備人才，這四項核心工作你要記住。
一、建立各崗位。尤其是關(guān)鍵崗位的人員能力模型，也就是一個崗位的員工要能夠勝任自己的工作，必須有哪些具體的素質(zhì)，這是被很多企業(yè)所忽視的工作，大家往往都是憑借自己的主觀感受去判斷一個人到底行不行，這就會導(dǎo)致一個后果，就是你特別容易把一個你覺得行的人，放到了他無法勝任的崗位上，最終讓期待和感恩變成了失望和抱怨，領(lǐng)導(dǎo)可能會覺得是這個人不行，辜負(fù)了自己的信任，但從來沒有想過，公司是否真的按照崗位的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了人員的選拔和前期的培養(yǎng)，如果這些都沒做，盲目的提拔，就是在廢掉那些本來有潛力的后備人才。
二、定期的人才盤點。所謂人才盤點，就是從數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量三個維度，對公司的人員狀況進(jìn)行調(diào)查分析，其目的主要在于三個方面。
1、通過數(shù)量盤點?？梢宰尨蠹颐鞔_目前公司整體，以及各個部門或者崗位的人員數(shù)量是否足夠，是缺編還是超員了，哪些崗位的人員數(shù)量距離定員標(biāo)準(zhǔn)差距較大。
2、結(jié)構(gòu)盤點?？梢宰尨蠹颐鞔_目前公司的人員結(jié)構(gòu)是否合理，比如一家研發(fā)型企業(yè)，高學(xué)歷研發(fā)人員占比僅僅只有百分之五，這肯定是不利于企業(yè)發(fā)展的。
3、質(zhì)量盤點?？梢宰尨蠹仪宄靖鱾€崗位現(xiàn)有員工的能力素質(zhì)是否達(dá)標(biāo)，如果不達(dá)標(biāo)在哪些方面差距較大。
通過以上三個維度的人才盤點，就可以幫助了解公司未來人才培養(yǎng)的重點，因為對于絕大多數(shù)中小微型企業(yè)而言，其所擁有的資源都非常有限，如果什么都培養(yǎng)不出來。具體通過數(shù)量和結(jié)構(gòu)盤點，就可以讓公司明確需要重點培養(yǎng)的部門或者崗位，一般而言，那些對公司影響較大但目前數(shù)量不足、占比不夠、結(jié)構(gòu)不合理的崗位，就是進(jìn)行后備人才培養(yǎng)的側(cè)重點，而通過質(zhì)量盤點，就可以明確哪些人是有培養(yǎng)價值，其有潛力成為核心關(guān)鍵崗位的后備人選，選拔的標(biāo)準(zhǔn)也很簡單，那些能力強、績效好、態(tài)度端正的人自然就是后備人選。通過這項工作，就可以把資源集中到那些對于公司更有價值的崗位和人身上，提高后續(xù)人才培養(yǎng)的成本效益，花更少的錢辦更大的事。因此，人才盤點是整個人才梯隊建設(shè)至關(guān)重要的核心工作環(huán)節(jié)。
三、人才培養(yǎng)。再次提醒，這里的人才培養(yǎng)不是做幾場培訓(xùn)就可以解決的，至少包括了兩項內(nèi)容。
1、要為已經(jīng)挑選出的后備人才，設(shè)計適合他的發(fā)展路徑，并制定他各個階段的培養(yǎng)目標(biāo)。
2、要幫助公司建立一個包括管理系統(tǒng)、培訓(xùn)流程、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)資源在內(nèi)的四維度培訓(xùn)體系。
四、建立能上能下的升降級機制。也就是當(dāng)把這些后備人選都培養(yǎng)好了以后，一旦關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺，公司應(yīng)該通過什么方式、按照什么程序、依照什么標(biāo)準(zhǔn)，從眾多的后備人才當(dāng)中選出最適合的那一個，而如果選出來的人，在實踐當(dāng)中仍然因為一些原因不能勝任崗位的工作，又如何進(jìn)行替換。
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