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主要背景
★ 中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)注冊(cè)人力資源管理師認(rèn)證中心特聘講師
★ 前IBM(國(guó)際商業(yè)機(jī)器)GBS（全球業(yè)務(wù)服務(wù)部）組織和人力資
源變革業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人
★ 前掌上明珠家具集團(tuán)常務(wù)副總，現(xiàn)獨(dú)立董事
★ 北京大學(xué)、中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)EMBA 特聘教授
為什么很多老板放權(quán)都成了假放權(quán)？為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)槔习宀环判模窃趺礃尤ソ鉀Q這個(gè)問(wèn)題呢？我們覺(jué)得要處理好放權(quán)與放心這兩者之間的關(guān)系，那么怎么解決？放心，我的建議是老板，你只關(guān)注數(shù)量，就是你的市場(chǎng)份額，你的業(yè)務(wù)量，你的工作量，你的利潤(rùn)你只
經(jīng)理們總是在抱怨最優(yōu)秀的雇員紛紛離職，而且確實(shí)有很多可以抱怨的——好員工離職會(huì)造成工作失序、招聘成本提高，等等。而經(jīng)理們?cè)诒г鼓切┟黠@的營(yíng)業(yè)問(wèn)題時(shí)忽略了問(wèn)題的關(guān)鍵：?jiǎn)T工辭的不是工作，而是他的經(jīng)理。不幸的是這點(diǎn)很容易被
員工在工作中一遇到困難就容易失去自信和信心，產(chǎn)生情緒低落，這樣的事情也經(jīng)常發(fā)生，作為這樣的情況發(fā)生員工最需要主管的指點(diǎn)和激勵(lì)，優(yōu)秀的主管會(huì)很好的處理這樣的事情幫助員工，失敗的主管對(duì)員工則是指指點(diǎn)點(diǎn)。激勵(lì)是是一個(gè)主管最基本的技能。日常工作中該
不知道你有沒(méi)有這樣的經(jīng)歷，小趙趙總說(shuō)這個(gè)工作你負(fù)責(zé)，你看這事兒應(yīng)該怎么辦？結(jié)果你一臉懵，我不知道，我問(wèn)一下我們領(lǐng)導(dǎo)再給你答復(fù)。其實(shí)這個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)的時(shí)候，自己認(rèn)為這個(gè)事兒需要你來(lái)做，可是就是沒(méi)跟你說(shuō)導(dǎo)致的尷尬局面。在工作授權(quán)之前，你想要把
下面我們來(lái)看看MTW公司是如何做期望激勵(lì)的： 它的建設(shè)始終都圍繞著一個(gè)要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。 MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財(cái)富的積累完全取決于他們是否能很
工作中授權(quán)的七個(gè)要點(diǎn)。 第一個(gè)，授權(quán)授責(zé)。因事設(shè)人，視能授權(quán)。在工作過(guò)程當(dāng)中，授予責(zé)任在先，賦予權(quán)力在后，既不能有責(zé)無(wú)權(quán)，也不能有權(quán)無(wú)責(zé)。因事設(shè)人要根據(jù)不同的工作，明確不同的人，實(shí)現(xiàn)人事的匹配。同時(shí)要差異化的授權(quán)策略，能力強(qiáng)的可以弱管
在集權(quán)和放權(quán)上，管理者的問(wèn)題有三種。第一種是有本事但不放手，這樣的人雖然說(shuō)集權(quán)過(guò)多，但總還是可以干一些事情。第二種，自己沒(méi)有本事，但比較放手，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者雖然說(shuō)放權(quán)過(guò)多，但由于發(fā)揮下級(jí)和副手的積極性，也還是能干一些事情。第三種是自己沒(méi)本事，
企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證。企業(yè)不在乎經(jīng)理人的工作過(guò)程，只看其結(jié)果是否給公司創(chuàng)造價(jià)值，帶來(lái)效益；因此，結(jié)果是衡量經(jīng)理人價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。 作為一名經(jīng)理人，如果經(jīng)理人在
韓守濤
胡大平
王明偉
舒化魯
杜升
鐘海濤
李海峰
高萬(wàn)忠
臧波
彰力
肖云益
蔡明
楊彬譽(yù)
李遠(yuǎn)朋