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目標與計劃管理  短訓班

授課模式：專題講授+情景模擬+小組討論+體驗訓練+學員分享
課時：2天
培訓對象：企業(yè)管理人員

課程主旨：
一、扭轉(zhuǎn)管理人員沒有清晰明確的目標，摸著石頭過河，走到哪里算哪里的狀態(tài)。
二、改變目標大而空，聽起來像口號，喊起來振奮人心，做起來無從下手的歷史。
三、除生產(chǎn)、銷售等定量目標外，實現(xiàn)研發(fā)、行政等定性目標的可操作性。

課程收益：
一、讓管理者學會目標制定、目標分解的原則與技巧，實現(xiàn)管理技能的系統(tǒng)化提升。
二、將工作目標轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿毜男袆佑媱?，作為實現(xiàn)工作目標的支持系統(tǒng)，并使下屬能夠更好地理解和貫徹，提升執(zhí)行力與凝聚力。
三、使企業(yè)總結(jié)出行之有效的目標管理手段，供新晉、經(jīng)驗較淺的一般管理人員學習和借鑒，促使企業(yè)管理走上標準規(guī)范化、知識傳承化的道路。
課程亮點：講授PDCA、SWOT、SMART、WBS四大管理工具并進行落地實操輔導！

課程大綱：
開篇：為什么要學習目標與計劃管理？
傳統(tǒng)管理者特征
目標模擬：如何管理好一個食堂
一、什么是目標管理
1、管理者職責
向上管理、目標明確
向下負責、輔導激勵
系統(tǒng)思考、整合資源
2、目標管理與自我控制
*將管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。
目標管理是以目標的設置和分解、目標的實踐及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)組織目的的一種管理方法。
3、目標管理的六個特征
共同參與制訂；
與高層一致；
目標應該是可衡量的；
關注結(jié)果，而不是“工作”或“活動”的本身或過程；
及時的反饋和輔導，幫助下屬提高工作的能力；
以目標作為評估績效的標準。
4、工具實操：PDCA戴明環(huán)
P（Plan）--計劃，根據(jù)任務的目標和要求，制定科學的計劃；
D（Do)--執(zhí)行，實施計劃；
C（Check)--檢查，檢查計劃實施的結(jié)果與目標是否一致；
A（Action)—反饋、處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)；未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。
5、工具實操：SWOT分析法
競爭優(yōu)勢（S）：是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
競爭劣勢（W）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。
潛在機會（O）：是指市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。
外部威脅（T）：是指在公司外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。
利用SO；改進WO；監(jiān)視ST；消除WT。
6、強制推動式管理VS目標拉動式管理
7、分組研討：如何讓上級和客戶覺得我們的工作目標清晰準確？為什么我們認為工作目標制定合理，實際工作中往往卻出現(xiàn)意外與偏差？

二、目標設定與分解
1、目標設定過程中常見的問題
問題一：目的和目標混淆；
問題二：定量目標與定性目標的問題；
問題三：制訂多重目標的問題；
問題四：目標間的沖突問題。
2、目標設定模式與條件
常規(guī)模式——民主模式——學習模式
必要條件：公司戰(zhàn)略目標、主管目標、崗位說明書
充分條件：外部客戶意見、內(nèi)部客戶意見、市場同行
3、目標設定工具：SMART原則
明確具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可接受的（Acceptable）、現(xiàn)實可行的（Realistic）、有時間限制的（Timetable）
4、設定目標需要七個步驟
步驟一：正確理解公司整體的目標；
步驟二：制訂出符合SMART原則的目標；
步驟三：檢驗目標是否與上級的目標一致；
步驟四：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法；
步驟五：列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識；
步驟六：列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源；
步驟七：確定目標完成的日期。

5、案例分享：五年后你是誰？席琳·迪翁（Celine Dion）的真實故事
6、目標分解溝通
由命令到合作的轉(zhuǎn)變：期望原則、參與原則
不要強迫部下做根本做不到的事！因為這樣會使部下產(chǎn)生嚴重的挫折感。
目標管理中的目標不是上級強加的，而是由執(zhí)行的團隊共同制定的。
7、協(xié)助部屬設定目標的步驟
告知——提案——審閱——單獨溝通——公開討論——定稿——績效——確認
8、目標控制流程
設定總目標——制定分目標與計劃——執(zhí)行目標與計劃——考核執(zhí)行成果——追蹤及檢查——健全管理體系
9、案例分享：HP惠普的目標管理法
內(nèi)容兼顧結(jié)果與過程（Set objective）——設計階段性目標（Mile Stone）——定期進行進展總結(jié)（Review Progress）——與團隊分享成功經(jīng)驗（the best practice sharing）

三、目標激勵策略
1、基本原理：雙因素理論與需求層次理論
人力成本——人力資源——人力資本——人力資產(chǎn)——人本管理
保健因素只能不讓事情變壞，激勵因素才能讓事情變好
2、激勵菜譜：不同類型的激勵
任何事情都可以制度化，只有激勵最好不要制度化。凡是按照規(guī)定應該得到的激勵完全不會心存感謝。合理的不公平是有效激勵。
3、兩大關鍵：即時性與創(chuàng)意性
運用積極和消極的后果來影響人們的行為叫“行為塑造”。
高層第一推動；放大關鍵行為，形成集體記憶。
4、精神激勵：不花錢，大效果
偷懶者：投入<回報；打工者：投入=回報；奉獻者：投入>回報
5、案例分享：真實故事——派克魚市場
Play、Make Their Day、Be There、Choose Your Attitude
6、案例分享：目標一致怎么辦？
李明原來是某地市公司市場部經(jīng)理，工作能力較強，后來他被省公司領導調(diào)派到另一地市公司擔任市場部經(jīng)理。李明到任后發(fā)現(xiàn)，原來市場部有張、劉兩位主管都經(jīng)驗豐富，且有一定的群眾基礎，并且他們兩都想當部門經(jīng)理。所以領導覺得提升哪一個，另一個都不好做工作，于是決定都不提拔，空降李明來擔任經(jīng)理?，F(xiàn)在張、劉兩位主管不僅不支持李明的工作，反而對他還有抵觸情緒。
問題：如果你是李明，你將如何化解這個尷尬的局面？

四、目標授權管理
1、領導角色：隊長（榜樣）、教練（導師）、拉拉隊長（鼓舞者）
當隊長，就是要做大家業(yè)務上的榜樣。當隊長，是說“我跟你一起做”。
當拉拉隊長，就是為團隊成員喝彩，是說“你做得很好”
當教練，要見團隊之長，識團隊之異，育團隊之長，是說“我教你做”。
2、教練五層：管教、說教、身教、請教、傳教
管教需要做三件事：訓練、規(guī)范和考核。
說教需做三件事：溝通目標、具體指導、提供反饋。
身教需要做三件事：親身示范、言行一致、創(chuàng)造成果。
請教需要做三件事：打開自己、打開他人、打開團隊。
傳教也是做三件事：灌注意義、團隊修煉、以人為本。
3、技術藝術：從上對下的“技術”到上對下的“藝術”
上級對下屬應該“一視同仁”還是“區(qū)別對待”？
4、視頻教學：《士兵突擊》帶來的思考
5、趣味故事：二次西天取經(jīng)

五、計劃制定與執(zhí)行
1、計劃的四類
按特性：主要計劃、次要計劃、固定計劃、彈性計劃、成文計劃、不成文計劃
按時間：周計劃、月計劃、年計劃、長期計劃
依組織：企業(yè)計劃、部門計劃、班組計劃、個人計劃
依主題：人事計劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃

2、編寫計劃的流程
深入研究分析——廣泛征求意見——充分進行討論——出臺配套措施——制訂實施步驟

3、計劃的四個123
計劃制定：
1、不能偏離組織的既定目標；
2、不能存心迎合上級喜好，更不能虛報信息欺瞞上級；
3、不能將所有想法全部容納，更不能沒有替代方案。

計劃實施：
1、擬定計劃時多與相關參與者溝通；
2、利用機會與相關參與者共同做好事前沙盤演練；
3、執(zhí)行時，把功勞推給參與者，過失歸于自己，以便順利和諧實施下去。

計劃障礙：
1、將來如何逃避責任；
2、執(zhí)行時一定會被更改；
3、計劃能否順利過關。

計劃后總結(jié)：
1、功勞大家分享，缺失自己承擔；
2、先提功勞，后找過失，最后感謝（三明治法）；
3、缺失可以檢討，沒必要承認失敗，避免心理壓力過大影響今后工作。

4、案例分享：哪份計劃最高明？
集團客戶部陳經(jīng)理主持會議，張三、李四、王五各提出一種執(zhí)行計劃，并分別說出了自己的理由，三個方案都有一定支持者，但陳經(jīng)理心有所屬，為避免夜長夢多，果斷裁決：“我認為李四的計劃最合理，就照這個方案去執(zhí)行好了”。
人力資源部劉經(jīng)理主持會議，周七、吳八、鄭九各提出一種執(zhí)行計劃，并分別說出了自己的理由，三個方案都有一定支持者。劉經(jīng)理說：“既然大家有不同看法，那就不馬上做結(jié)論，大家回去再考慮考慮，過幾天再碰”。散會時，劉經(jīng)理說：“周七留一下”。
營銷部黃經(jīng)理主持會議，趙甲、錢乙、孫丙各提出一種執(zhí)行計劃，并分別說出了自己的理由，三個方案都有一定支持者。黃經(jīng)理考慮了一下，巧妙地把意見折衷，做成了一個混合式方案，說：“三個方案都有獨到之處，現(xiàn)在去蕪存菁，相信實施起來一定有好的效果”。
問題：三位經(jīng)理的做法應*哪種？為什么？

5、工具實操：WBS工作分解
把一個計劃，按一定的原則分解，計劃分解成工作，工作再分解成一項項任務，再把一項項任務具體到活動分配到每個人。某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現(xiàn)；WBS中某項任務的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和；一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者；WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致；每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。

六、工作落地與追蹤
1、工作追蹤的意義
確認工作按照目標和計劃進行；
確認可以達到預計的工作成果；
確認組織的政策、規(guī)定、程序被執(zhí)行和遵守；
及時發(fā)現(xiàn)潛在危險和問題，并做好準備，采取措施。

2、工作追蹤的四個原則
原則一：適時——適時發(fā)現(xiàn)問題；
原則二：重要——追蹤最重要的活動；
原則三：明確——明確目前工作中的具體情況；
原則四：經(jīng)濟——控制追蹤工作的花費。

3、工作追蹤的步驟和方法
步驟一：收集信息
步驟二：評估
步驟三：反饋——定期將工作追蹤的情況反饋給自己的下屬。

4、案例分享：越級報告更有利于工作落地與追蹤嗎？
公司重視培訓，先后請了高學者和余專家前來授課。高學者說：“公司最好采用開門政策，即總經(jīng)理不應存有越級報告不好的觀念，所有員工應該都可以隨時報告與工作目標有關的事項。基層如果只能向中層報告，萬一中層主管不予理會或有意歪曲，就會對公司造成巨大傷害”。
余專家說：“溝通都應該按層級進行，才能準確和時效，且保持系統(tǒng)的一貫與順暢，不發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象?；鶎又荒芟蛑袑訄蟾?，即使中層不予理會，那也是中層主管的責任，與基層無關，如其純心蒙騙上級，總經(jīng)理自有措施，無需基層擔心”。下屬們有些不明白了，于是請總經(jīng)理指點迷津。

問題：你認同哪位專家學者的觀點？為什么？
4、克服下屬抵制的七個措施
5、計劃執(zhí)行的“532”差異化控制
6、解決問題三步曲：現(xiàn)場——路線——試點
7、工具實操：目標計劃設定、分解、落地、追蹤全流程會議

目標與計劃管理  短訓班