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供應鏈計劃體系建設培訓

課程收益
權威實戰(zhàn)導師
德資企業(yè)采購與供應鏈高管，結合德企供應鏈的成功實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗、并通過大量成功企業(yè)的實際案例及總結的小貼士，深入淺出、化繁為簡地解讀*
課程注重學以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

課程簡介
市場需求的千變萬化和產品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類問題多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本、品質的突出問題。
銷售好不容易拿回來了訂單，供應鏈卻交貨困難:L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁、庫存積壓、呆死料的困惑。
插單不斷、換線頻繁，生產&供應商陷入整天救火的惡性循環(huán)。
設計變更、無時無處不在的各類問題及質量風險。
供應鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強的*障礙。
本課程探討并梳理“如何快速提升供應鏈的交付、柔性、成本、品質等核心競爭能力"，包括:
1、預測是不準的。關鍵是:如何制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的策略與方法。
2、可執(zhí)行的銷售預測與需求確定方法。
3、如何優(yōu)化計劃體系，縮短供應周期、降低庫存、提升齊套交付能力。
如何編制生產均衡、形成批量的主生產計劃，提升生產效率與供應柔性。
如何編制準確的物料預測與備料計劃、縮短采購周期、降低庫存與呆滯。
4、如何進行強采購體系建設、保證齊套交付、降低采購成本、庫存成本和呆滯。
課程基于德資企業(yè)整合供應鏈(ISC)的成功實踐，強調用整條供應鏈上最小的庫存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。

課程大綱
第一講:供應鏈的全局觀
1.引入案例:
1)隆中對的案例
2)供應鏈管理為啥越來越被老板關注?
2.供應鏈管理與“盲人摸象”
討論:你所理解的供應鏈
1)供應鏈模型:SCOR
2)采購和供應管理
3)物流管理:從A點到B點
4)運營管理:千遍萬遍不走樣
5)供應鏈管理的幾個"小親戚"
3.供應鏈管理的演變
1)供應管理協(xié)會(ISM)
2)運營管理協(xié)會(APICS)
3)供應鏈管理專業(yè)人士協(xié)會(CSCMP)
4.供應鏈的根本是協(xié)作，那為什么不協(xié)作
1)為何不協(xié)作
職能導向職能目標
效率型指標(豎向)VS服務型指標(橫向)
2)解決方案-建立強相關的橫向指標
3)供應商按時交貨率
4)供應鏈管理的"儒家"與"法家"
[案例]找替換供應商時，技術與質量不積極
5.集成供應鏈:為什么集成不起來
1)供應鏈管理是從供應商到客戶的產品流、信息流、資金流的集成管理
a.關系與鏈接
b.無縫
2)問題沒法在產生問題的層面解決
3)催貨的例子
4)供應鏈發(fā)展階段
5)三個層面的供應鏈集成
6.供應鏈是產品流、信息流和資金流的集成電商興起是資金流、信息流改善的結果
[案例]40天引擎計劃與三流集成
7.企業(yè)為什么要做供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設計
案例1:工廠整天加班趕貨企業(yè)居然不賺錢?
案例2:戴爾電腦的沒落
8.打造高效集成供應鏈ISC 的方案:
1)前端防雜
2)后端減重
3)中間治亂
第二講:需求預測:三種基本的預測
1.無法回避需求預測
1)推拉結合也離不開預測
2)要預測，是因為供應鏈響應能力有限
3)沒有預測，意味著由多個預測
2.始于數(shù)據(jù)，終于判斷
存量來自數(shù)據(jù)，增量來自判斷
3.由數(shù)據(jù)開始:誰的數(shù)據(jù)
4.從數(shù)據(jù)里面學什么:以發(fā)貨記錄為例
1)數(shù)據(jù)遠比我們想象的要多
2)光有數(shù)據(jù)，沒有判斷會怎么樣?
5.由判斷結束:誰的判斷、判斷什么
6.尋找和管理"大石頭”
1)聚焦重點，好鋼用在刀刃上
2)盡早發(fā)現(xiàn)，盡早糾錯
3)他沒說，你問了嗎?
7.誰在做需求預測:計劃的進化史
1)讓聽到炮聲的人做計劃是個誤區(qū)
2)為何沒法建立獨立的計劃職能
8.計劃與執(zhí)行分離:某快消品公司的組織設計案例
9.需求計劃做什么:快消品行業(yè)為例
10.什么樣的人適合做需求計劃
1)分析能力是可以評估的
2)如何提供計劃人員的影響力
11.需求預測匯報給哪個部門
1)計劃與執(zhí)行二度分離
2)需求預測匯報給銷售VS一線銷售提需求
12.如何做準預測:選擇合適的預測顆粒度
1) 自來水模式的預測機制
2)SKU 與SKU 泛濫
13.誰的預測更準計劃 or銷售
14.為什么一線銷售做不好需求預測
1)一線銷售做預測 VS主教練兼任總經(jīng)理
2)如何應對向聚到壓貨行為
3) 銷售目標10萬，年中調為8萬，現(xiàn)在能做6萬，怎么辦?
15.既然做不好，為什么一線銷售還在做預測即便考核，也沒法讓一線銷售”作準”需求預測
16.銷售提需求，計劃做判斷，如何?
17.需求計劃的績效考核
1)要不要考核預測準確度?
2)銷售老總要對需求預測的最終結果負責
3) 按哪個預測評估準確度，非限制性預測還是限制性預測
18.預測不是衡量準確性，而是偏差率
1)長周期物料的預測
2)計劃體系改進
3)改善計劃以改善供應鏈
19.三種基本的預測方法
1)時間序列預測
a.移動平均法
b.指數(shù)平滑法
2)趨勢預測
a.霍爾特指數(shù)平滑法
b.季節(jié)性+趨勢
3)基于相關性的預測線性回歸
4)選擇預測模型的一些考量
案例:中心倉的預測方法擇優(yōu)
5)魔鬼藏在細節(jié)中:需求歷史數(shù)據(jù)的清洗
20.控制牛鞭效應，降低供應鏈的波動
1)形成原因
a.多重需求預測
b.批量生產、采購
c.價格浮動、促銷
d.理性預期
2) 解決方案
胖決萬菜
a.跨行
b.外包
C.信息共享

第三講:庫存計劃和庫存優(yōu)化
1.量化不確定性，設定安全庫存
1)第一步:量化需求的不確定性
2)第二步:量化有貨率的需求
有貨率怎么定
3)計算安全庫存
按日、周還是月匯總需求歷史
2.會設安全庫存，計算再訂貨點就很容易
1)補貨機制:定量VS不定量
2)補貨機制:定期 VS 隨時
案例:隨時補貨機制下再訂貨點的計算
案例:定期補貨機制下再訂貨點的計算
3)不是現(xiàn)貨供應，再訂貨點如何計算
3.案例:輪輻式全球庫存網(wǎng)絡計劃
設再訂貨點，還是安全庫存+預測
4.案例:某工業(yè)品企業(yè)的計劃組織
計劃職能的績效如何考核
5.VMI 的庫存水位如何設置
1)計算*、最高庫存水位
2)量化 VMI 的庫存風險
3)VMI 績效管理
案例:離開信息化，就很難具備做VMI 的條件
6."長尾”產品:庫存計劃的*挑戰(zhàn)
1)用泊松分布模擬“長尾”需求更準確
2)用簡單法則來指導“長尾”需求的計劃
7.庫存計劃是個技術活

第四講:新品導入與滾動計劃的建立
導入案例:新品的初始預測:群策群力，專家判斷法
1.德爾菲專家判斷法
1)小貼士:瓶子里有多少巧克力都
2)新品測試點項目準備
3)專家判斷的結果分析
4)反饋改進，從失敗中學習
5)專家判斷法失敗的三個原因
6)小貼士:預測判斷力是可以后天培養(yǎng)的
7)專家判斷法用于什么產品
8)專家判斷有沒有約束力
9)專家判斷由誰來維護
2.季節(jié)性強，一錘子買賣如何預測
案例:新品的銷售期，盡快糾偏，調整預測
1)哪個預測模型更好
2)系統(tǒng)性偏差的檢驗
3)重新定義樣品，重新建模
4)預售期需求的滾動預測
3.案例:新品的滾動計劃要從開發(fā)期開始
1)新品計劃本身要有計劃性
2)大型設備的項目預投機制
4.新品計劃由誰做
5.盡量做準，盡快糾偏

第五講:訂單管理
1.計劃與訂單的關系
2.供應鏈策略的制定
3.根據(jù)供應鏈策略，制定訂單計劃
1)ABC 分類法
2)三類原材料如何下訂單
4.供應鏈中采購職能的分工
1)戰(zhàn)略采購人員的主要職責
2)訂單執(zhí)行人員的主要職責
3)如何界定兩類采購人員之間的責任轉移
5.訂單追蹤術

第六講:案例分享:某德資企業(yè)的供應鏈
1.企業(yè)背景介紹
1)大集團背景
2)小集團背景
3)2015全德*工廠
2.采購與供應鏈組織
1)采購部門:
a.戰(zhàn)略采購
a)品項采購經(jīng)理
b)品項戰(zhàn)術采購
b.元器件開發(fā)
C.供應商發(fā)展
d.項目采購
e.非生產性物料
2)供應鏈部門
a.客戶需求與供應計劃
b.物料計劃
C.生產計劃
d.倉庫管理
e.海關與物料管理
f.供應鏈部門改善項目
3.有效的流程:
1)產品開發(fā)流程
2)全球化流程
3)目標管理
4.平臺化產品
5.幾點改善
1)PRIO
2)Shiftability Index
3)Game Theoretical into Annual Negotiation
4)TSM
5)Logistic contract and EDI
6)VMI,SFP (Via CIP)
7)Digitalization

第七講:數(shù)字化平臺
1.華為 ISC+
2.谷斗資源職能優(yōu)化協(xié)同平臺

培訓對象
公司層領導、管理層、研發(fā)、銷售、運營、計劃、采購
制造、IT等

講師簡介
陳老師
采購供應鏈管理專家
24 年采購供應鏈實戰(zhàn)經(jīng)驗
香港浸會大學碩士(亞洲 50 強大學)
中英雙語授課
CFLP 注冊采購師(全國首批)
霍尼韋爾六西格瑪(綠帶認證)
曾任 :代傲電子控制有限公司(德資)|采購總監(jiān)
曾任:霍尼韋爾傳感控制公司(世界 500 強)|亞太區(qū)域采購經(jīng)理
曾任:精博電子有限公司(美資)|采購經(jīng)理
現(xiàn)任 :大力神鋁業(yè)股份有限公司 |供應鏈副總
擅長領域 :供應鏈管理、采購與供應商、采購談判、倉儲物流、采購成本管理等
專業(yè):采購授權管理認證、ISO9000:2000 版主任審核員
認證、供應商研討會談判 1-4 級認證。
專長:老師深耕采購供應鏈管理領域 24 年，擁有獨有采購供應鏈管理優(yōu)化方法，為任職企業(yè)多次達成采購降價目標 ，累計為企業(yè)實現(xiàn)成本節(jié)約 1000+萬。
實戰(zhàn)經(jīng)驗:
代傲電子控制--采購總監(jiān)
為全球 4 個工廠制定的采購戰(zhàn)略 ，成果:保障生產運行
采購成本控制預算誤差小于5%
針對現(xiàn)有供應商進行評估并制定改善計劃，成果:采購直接材料降低 4000+萬 ， 降幅達 5.3%
制定供應商財務規(guī)劃及寄存協(xié)議策略，成果:實現(xiàn)付款周期從 75 天延長到 80 天
霍尼韋爾傳感控制--亞太區(qū)域采購經(jīng)理
主導亞太區(qū)金屬和材料的采購戰(zhàn)略制定，成果:材料采購金額 3000+萬 ， 占總采購金額 30%
建立采購績效評估指標,促進供應商交付，成果:及時交付率超過 99%，不良率低于 100PPM
建立全年采購價格分析模式，實行價格策略，成果:在料大漲的背景下，仍實現(xiàn)成本降低5+%，成本節(jié)約 180萬，為企業(yè)壓鑄產品、機加工產品實現(xiàn)分別降價 50%、20%
精博電子--采購部經(jīng)理
為企業(yè)完善采購標準化作業(yè)流程，成果:高效執(zhí)行年度采購任務，采購總金額超 18000萬
建立供應商引入及評估流程，并針對單個材料實行 CostDown ，成果:實現(xiàn)年均降價超 3%，總降價金額超過600萬
培訓經(jīng)驗:
連續(xù) 14 年在全國近 10 個城市開展采購師人才培養(yǎng)課程學員超 2000 人。培養(yǎng)高級采師、注冊采購師600+人。
曾開展注冊采購師培訓公開課，包括《庫存管理》《供應商關系管理》《采購談判》等多門課程，累計 70+期
曾為河南新大方開展《供應戰(zhàn)略》《供應商選擇》等課程

供應鏈計劃體系建設培訓