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集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)  

【課程背景】
很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務的研發(fā)面臨著如下問題和困惑——研發(fā)閉門造車，技術創(chuàng)新無效，知識和技術積累主要依賴員工個人，研發(fā)資源不足，產(chǎn)品缺乏市場導向和競爭力，面對激烈的市場競爭如何提升產(chǎn)品研發(fā)效率等等問題！
隨著華為公司的產(chǎn)品成功越來越受到關注，也越來越多的企業(yè)關注華為所采用的產(chǎn)品研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD?Integrated?Product?Development）。IPD體系作為一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在全球范圍內(nèi)，眾多成功企業(yè)（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效的提升了產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。
在華為之后，越來越多的中國企業(yè)開始了解并相繼實施了IPD體系，行業(yè)涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設備、材料、食品、日化、醫(yī)療等，盡管這些企業(yè)規(guī)模大小不一、行業(yè)領域各異，但多數(shù)均在不同程度上取得了良好的收效。

【課程收益】
-系統(tǒng)掌握業(yè)界領先的研發(fā)管理體系—集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的精髓、架構和方法
-樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念與原則，學習國際上先進成熟的研發(fā)管理模式
-學習如何進行以市場為導向的產(chǎn)品研發(fā)，解決市場與研發(fā)脫節(jié)的問題
-找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結構和研發(fā)團隊有效運行
-掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
-學習領先企業(yè)在實施IPD方面的實踐經(jīng)驗
-如何在產(chǎn)品開發(fā)中構建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品

【課程對象】
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術總監(jiān)、市場總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理、產(chǎn)品線/事業(yè)部核?團隊、IPD體系建設的骨干成員等

【課程大綱】
一、企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中面臨哪些問題？
1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念
-系統(tǒng)意識
-投資意識
-客戶意識
2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
-產(chǎn)品方向不明確
-缺乏主動的產(chǎn)品規(guī)劃
-產(chǎn)品開發(fā)缺少產(chǎn)品平臺支撐
-缺少制造管道管理
3、研發(fā)流程流于形式
-流程與實際脫節(jié)
-流程可操作性差
-異步并行的端到端開發(fā)流程缺失
4、在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審
-無決策機制
-沒有設置DCP點
-高層對技術干預太多
-反對缺少溝通的決策機制
5、產(chǎn)品和技術/平臺開發(fā)雜糅，ITD缺失
-產(chǎn)品與技術開發(fā)未分離
-缺乏技術規(guī)劃
-缺乏技術開發(fā)組織
6、職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協(xié)作
-無統(tǒng)一目標
-官本思想
-協(xié)作困難
-缺乏有效的項目運作機制
7、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）
-工作量估算不準
-集成計劃可執(zhí)行性差
-項目各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控不足
-矩陣管理職責不清
-風險評估不足
-缺乏有效溝通
8、缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的
-每一個項目都從造輪子開始
-共性問題重復出現(xiàn)
-技能和經(jīng)驗沒有傳承和分享
9、研發(fā)管理“后繼乏人”
-技術型主管管理能力不足
-有全局觀，既懂市場又懂技術的產(chǎn)品經(jīng)理缺失
-項目經(jīng)理不對項目負責
案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)問題現(xiàn)場研討分析案例

二、解決研發(fā)問題的*方法論是什么？--IPD
1、IPD的概述
-什么是IPD
-為什么用IPD
-IPD的核心思想
-IPD給企業(yè)帶來的好處
案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實施效果
2、IPD的框架
-產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標和級別
-各級別的主要特征
-IPD框架的全景圖
-IPD流程層次結構
-IPD流程概覽
-市場驅(qū)動的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)3+1模型
案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)全景圖：需求管理、產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術平臺規(guī)劃和開發(fā)

三、如何實踐IPD產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為？
1、多產(chǎn)品多項目的投資組合管理
-組合管理概念
-為什么需要組合管理
-組合管理與戰(zhàn)略管理的關系
-產(chǎn)品組合決策工具
-產(chǎn)品組合對資源配置的指導作用
案例：產(chǎn)品組合示例
-什么是項目組合
案例：項目組合示例
-項目、項目集與項目組合的關系
-項目組合管理決策工具
分組討論：公司在產(chǎn)品組合和項目組合上做得如何？
2、分階段的投資決策評審與技術評審
-什么是決策評審DCP
-為什么需要DCP
-決策評審組織
-產(chǎn)品決策關注什么
-決策依據(jù)
-新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
-決策評審與技術評審分離
-技術評審操作中的常見問題
-技術評審體系的分層分級
-技術評審的目的
-技術評審涉及的角色與職責
-如何下評審結論
案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術評審上做得如何？
3、預算管理及研 發(fā)定崗定編
-面向產(chǎn)品線基于產(chǎn)出的預核算管理及激勵
-基于去年產(chǎn)品線的財務核算
-產(chǎn)品線基于財務核算的虛擬預算
-研發(fā)人員的定崗定編
4、績效 考核和獎金分配
-四維三類的績效考核指標
-按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的績效考核指標設計
-按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的獎金分配
示例：產(chǎn)品線獎金分配
-產(chǎn)品線獎金分配的價值導向
討論：分組討論公司在“研發(fā)預、核算，績效考核，獎金分配”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

四、如何落實從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場重組？
1、市場重組概念
-為什么需要市場重組
-市場管理的責任主體
-從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場管理過程
2、端到端的需求管理流程
-為什么要有OR流程
-OR定義
-產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
-從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進
-基于IPD的需求管理體系
-端到端的需求管理流程框架
-公司級需求管理團隊和產(chǎn)品線級需求管理團隊
-需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍
-需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個關鍵點
需求管理的考核指標
-需求分發(fā)
-需求實現(xiàn)
-需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
3、市場細分與選擇
-為什么要進行市場細分
-常用的市場細分維度
案例：市場細分示例
-檢驗每個細分市場可行性五個維度
-如何選定目標市場
示例：市場吸引力要素評分表
示例：競爭地位要素價值評分表
示例：SPAN與FAN分析結果
4、產(chǎn)品定位與商業(yè)設計
-目標市場產(chǎn)品競爭分析
-預測目標細分市場的收入
-設定公司財務目標
-利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
-明確實現(xiàn)收入目標的細分市場和產(chǎn)品包組合
-明確填補收入缺口的關鍵行動
-新產(chǎn)品的商業(yè)模式設計
討論：公司在“商業(yè)模式”五個領域方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
5、產(chǎn)品路標規(guī)劃與charter開發(fā)
-組合路標決策的六個步驟
定義權重框架
確定所有潛在的項目
將項目分成不同的組
根據(jù)權重框架給項目打分
明確項目之間的相互依賴關系
將一個路標內(nèi)的項目進行排序
舉例：某產(chǎn)品線的項目清單
-整合為公司級的項目清單
舉例：產(chǎn)品線路標規(guī)劃
-Charter開發(fā)流程（CDP）
-Charter項目輸出件
分組討論：公司在“產(chǎn)品規(guī)劃”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

五、如何構建端到端運作的流程重組？
1、組織結構類型
2、典型的矩陣式組織架構
3、組織設計要實現(xiàn)六大分離
4、業(yè)務線幾種常見的跨部門團隊
5、IPMT&PDT職責及運作機制
IPMT的主要職責
IPMT的人員組成
IPMT月度例會機制
IPMT的決策表決
PDT職責
PDT的組織設置
PDT是跨部門的重量級團隊
PDT核心組成員的主要職責
擴展組成員的職責
職能部門經(jīng)理的職責
研發(fā)項目經(jīng)理和PDT經(jīng)理的區(qū)別
PDT各代表職責
PDT核心組的人員組成
擴展組的設置
版本項目的設置
系統(tǒng)工程師的設置
PDT周例會
PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責及運作機
6、IPD端到端拉通的結構化產(chǎn)品開發(fā)流程的層次結構
示例：JS公司新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽
7、集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃
8、IPD六個階段流程
概念階段主要活動
計劃階段主要活動
開發(fā)階段主要活動
驗證階段主要活動
發(fā)布階段主要活動
生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點
分組討論：公司在“端到端拉通的結構化產(chǎn)品開發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

六、如何實現(xiàn)產(chǎn)品重組？
1、IPD產(chǎn)品重組的內(nèi)容
2、基于技術貨架的分層交付
3、SE的主要工作職責
4、產(chǎn)品與技術關系樹
5、產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)的區(qū)別
6、技術開發(fā)如何支撐產(chǎn)品開發(fā)
7、核心（關鍵）技術規(guī)劃過程
8、產(chǎn)品的版本管理
9、技術開發(fā)團隊和技術管理團隊
10、技術開發(fā)的特點及管理上的差異
分組討論：公司在“產(chǎn)品重組：產(chǎn)品技術異步、并行開發(fā)&產(chǎn)品平臺及技術公共基礎模塊貨架”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題。

集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)