上海起航企業(yè)管理咨詢有限公司并非一般的騙子公司。它專做銀行培訓(xùn)，入職后確實會有大量的培訓(xùn)，但工資較低，且不繳納社保、公積金，無償加班也是常態(tài)。一旦員工失去價值，可能會以種種理由解雇，且不提前通知或給予補償。該公司更傾向于招聘外地員工，因為外地人為了生活會更加拼命。對于這樣的公司，還需謹慎考慮。
接下來的分享漫長而冗長，仿佛是一場心路歷程的敘述。因為這篇分享的源頭，是在日復(fù)一日的上下班地鐵之旅中的某一刻觸發(fā)的。廣州地鐵的早晚高峰，讓我感受到了時間的流逝和生活的壓力。在這樣的背景下，有許多感悟自然涌現(xiàn)。但當我擠地鐵擠到了30歲，未來的路會怎樣？擠地鐵只是一種表象，真正意識到的是自己內(nèi)心的躁動不安。
當我走到30歲的分水嶺，對生活、身份、地位等有了更深的認識，更多的是內(nèi)心發(fā)生的巨大變化。這篇分享回溯到我的大學(xué)時光，回憶起了許多值得回味的故事，如暑假的自行車騎行、經(jīng)營校內(nèi)社團的經(jīng)歷、前往溫州工廠打工的日子等。畢業(yè)后，我獨自前往京城，從事過多種職業(yè)，最終轉(zhuǎn)向產(chǎn)品工作。
在產(chǎn)品的工作中，我見過了許多，也逐漸在所謂的喧囂中感到麻木。目標感逐漸迷失，已有的目標似乎遙不可及。走過了幾年的產(chǎn)品生涯，做過幾款產(chǎn)品，但大多停留在暢想之中，過后卻平淡無奇。年屆30，依然會在產(chǎn)品設(shè)計、上線、迭代的過程中尋求成就感，但這遠遠不夠。
我的一個特長是喜歡閱讀。在他人娛樂的時間里，我選擇讀書。雖然持續(xù)吸收新知識、主動學(xué)習(xí)，但仍感到進步艱難。這種感覺也許正在閱讀這篇文章的你也有過。在孤獨和迷茫中，我重新拾起了一本書《OKR工作法》。這本書擊穿了我的思維，讓我意識到問題的所在：我的目標管理系統(tǒng)已經(jīng)生銹了。
【前奏】阿藝的OKR之旅
我是阿藝，一個產(chǎn)品經(jīng)理，正踏上一段關(guān)于OKR的探險之旅。這篇文章將記錄我對OKR的學(xué)習(xí)和思考，分享我的OKR之旅的第一篇心得。
一、開啟OKR之旅
毫無疑問，這篇文章標志著我正式踏上OKR之旅的起點。作為一個對OKR剛剛?cè)腴T的新手，我將嘗試在未來的一個月中，運用OKR工具來執(zhí)行我的工作計劃。我的目標很簡單：成為OKR的入門選手。祝福我吧，如果能成功達成這個目標，將是我邁向三十歲的最好禮物。
OKR的含義十分直觀，易于理解，這也是它能在各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭中廣泛應(yīng)用的原因之一。O代表目標，KR即關(guān)鍵結(jié)果。我們需要圍繞核心目標制定可行的結(jié)果。我嘗試運用這個工具，深入探究其本質(zhì)，關(guān)注執(zhí)行路徑以及達成結(jié)果。
二、我對OKR的簡單理解
目前，我對OKR的理解基于其概念和內(nèi)涵。簡單來說，OKR就是行動與結(jié)果的能力。我們通過完成任務(wù)來衡量目標的完成情況。完成任務(wù)的結(jié)果是構(gòu)成目標的子要素。目標是由量化結(jié)果定義的，它們之間的關(guān)系更多的是近似等于或包含關(guān)系。如果要完成一個目標，我們不應(yīng)局限于目標的形式或范圍，而應(yīng)專注于滿足目標達成的各個要素。例如，我的目標是成為初級的OKR入門選手，這個O代表了我的目標，而構(gòu)成這個目標的是：初級+入門選手的所需滿足條件。遵循這種思維模式，我們只需要確定滿足目標所需的條件即可。最后得出構(gòu)建O所需的KR，通過完成一些挑戰(zhàn)或突破自己的邊界，即可達成我們定義的目標。遵循這樣的思路會發(fā)現(xiàn)，許多難題都會迎刃而解。遠大的目標不再遙不可及，而是充滿了挑戰(zhàn)和激勵。這就是我對OKR的初步理解。
三、認知轉(zhuǎn)變與全景構(gòu)建之路
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層并未對每個關(guān)鍵結(jié)果（KR）進行風(fēng)險量化。比如，他們沒有詢問員工完成KR的可能性有多大。由于缺乏量化，KR給人一種所有任務(wù)權(quán)重相同的感覺，過程沒有監(jiān)控，很容易導(dǎo)致結(jié)果失控，即無法對KR進行有效控制，從而使目標更難達成。而過程的監(jiān)控工具包括了每周的會議復(fù)盤、總結(jié)以及慶?；顒拥取KR的目標（O）確定了，KR也發(fā)布了，但最終項目卻失控了，這是一次慘痛的經(jīng)歷。
在這次經(jīng)歷之后，公司邀請了一位技術(shù)大牛擔任技術(shù)總監(jiān)。這位技術(shù)大牛在聽取了創(chuàng)始人分享之前的OKR應(yīng)用黑歷史后，提出了改進建議。其中，他使用了四象限性質(zhì)看板，這一工具給我留下了深刻的印象。
看板的內(nèi)容是OKR的核心思想之一。這四個象限分別是：
第一象限：目標和關(guān)鍵結(jié)果。核心點是要標注每個關(guān)鍵結(jié)果的信心指數(shù)，范圍在0~10之間。默認值為5，因此會標記為（5/10）。
第二象限：本周的工作。核心點是建立工作的優(yōu)先級，這些工作是輔助完成KR的指標。優(yōu)先級可以使用P0-P3來表示，其中P0代表十分重要，P1代表一般重要，P2和P3表示重要性稍低但仍需完成的工作。
第三象限：未來四周的工作。核心點是將這些任務(wù)列出來作為未來工作的重點并持續(xù)提醒。
第四象限：狀態(tài)指標。即表示其他雖然重要但并未列入公司最重點O的其他目標。也需要完成。
從中你會發(fā)現(xiàn)什么？我驚喜地發(fā)現(xiàn)目標的本質(zhì)隱藏在細節(jié)之中：第一象限強調(diào)了信心指數(shù)，其實是對風(fēng)險的一種控制；狀態(tài)指標列出了其他要關(guān)注的重點指標，強調(diào)了聚焦和專注；而KR（關(guān)鍵結(jié)果）本質(zhì)上是隨著時間軸完成優(yōu)先級任務(wù)的累加。
基于對關(guān)鍵結(jié)果的信心和拆解任務(wù)的優(yōu)先級，我們可以得出結(jié)論：對關(guān)鍵結(jié)果給信心，對拆解任務(wù)給優(yōu)先級。然后持續(xù)的監(jiān)控、優(yōu)化、反思復(fù)盤、增長效率，從而達到目標的目的。
當我深入理解這一點時，我猛然發(fā)現(xiàn)許多理念的共通之處。小范圍快速迭代、反饋、優(yōu)化、交付，這本身就是敏捷和精益的部分理念。OKR難道不是一個敏捷的目標工具嗎？對個人、組織、企業(yè)而言，敏捷的目標能夠保證最后完成要做的事情，這讓我更加有信心。
挑戰(zhàn)性：設(shè)定目標時不宜過于簡單，而應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。為什么呢？因為OKR作為一種激發(fā)個人、團隊和組織潛力的工具，如果目標設(shè)定過于平凡普通，那么就失去了其意義，與領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)無異。OKR的核心價值在于激發(fā)人們的欲望和創(chuàng)造力，這其中涉及到對OKR完成情況的評估。
OKR的評分分為四個區(qū)間：1.0、0.7、0.4和0分。每個分數(shù)區(qū)間代表著不同的目標完成度，體現(xiàn)了對目標實現(xiàn)的不同層次的理解。
接下來是OKR的執(zhí)行落地問題。如何將其在企業(yè)中落地實施？如何將OKR引入企業(yè)并解決其存在的問題？作者提供了一系列經(jīng)過實踐驗證的步驟。
與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層進行深入溝通，明確企業(yè)的主要情況和目標。與團隊進行交流，理解團隊的當前處境，發(fā)現(xiàn)存在的問題。然后，引入OKR并進行基本知識的培訓(xùn)。接下來是執(zhí)行OKR，并在過程中不斷復(fù)盤和跟進其執(zhí)行情況。持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，形成企業(yè)的OKR實踐。
關(guān)于OKR在公司的落地范圍和風(fēng)險，主要涉及到項目組、部門和整個公司三個層面。不同規(guī)模的組織，在落地OKR后面臨的風(fēng)險也是不同的。將OKR視為一種改正和優(yōu)化員工目標及執(zhí)行系統(tǒng)的工具，這無疑是一種重大的變革。必然會面臨員工的抗拒、不服從等各種想法。我們需要充分考慮到落地的風(fēng)險，并準備好相應(yīng)的應(yīng)對策略。
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