引言：在家族企業(yè)管理中，所有權(quán)與管理權(quán)的結(jié)合與分離，是一個(gè)核心議題。家族成員或?qū)I(yè)外部人士擔(dān)任管理角色，哪種選擇更優(yōu)？答案并非一成不變。應(yīng)根據(jù)具體情況靈活判斷，但務(wù)必明確區(qū)分這兩者，避免混淆。
關(guān)于所有權(quán)與管理權(quán)的界定，所有權(quán)涉及資產(chǎn)的歸屬與處置權(quán)，而管理權(quán)關(guān)乎經(jīng)營(yíng)決策的制定。若家族成員作為所有者具備出色的管理能力，能有效推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并符合家族愿景與價(jià)值觀，那么他們親自擔(dān)任管理角色無(wú)疑是理想選擇。這種情況下，所有權(quán)與管理權(quán)的統(tǒng)一能簡(jiǎn)化決策過(guò)程，提高執(zhí)行效率。
如果家族成員缺乏管理才能或不愿承擔(dān)管理職責(zé)，堅(jiān)持控制管理權(quán)可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)不善，損害家族的所有權(quán)。在這種情況下，引入外部的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)策略。他們能從外部視角釋放企業(yè)潛力，增強(qiáng)家族的所有權(quán)。
引入外部經(jīng)理人也帶來(lái)信任與理解的挑戰(zhàn)。選擇合適的合作伙伴至關(guān)重要，他們不僅應(yīng)具備所需的專(zhuān)業(yè)技能，還應(yīng)與家族理念一致。為確保他們與股東利益一致，可能需要共享部分所有權(quán)。董事會(huì)的有效運(yùn)作和良好治理是實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與管理權(quán)分離的關(guān)鍵。
即便家族成員全權(quán)掌控所有權(quán)和管理權(quán)，也可能面臨與聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人相似的問(wèn)題。家族成員間可能因所有權(quán)爭(zhēng)斗，或管理權(quán)的誤用而傷害所有權(quán)。處理血緣關(guān)系的所有者退出通常比替換外部經(jīng)理人更為復(fù)雜。
明確所有權(quán)與管理權(quán)的區(qū)別至關(guān)重要。它們猶如弓與箭，缺一不可，需要分開(kāi)治理同時(shí)協(xié)同工作。問(wèn)題的關(guān)鍵不在于家族成員還是外部人士，而在于找到最能服務(wù)于企業(yè)和家族利益的人選，促進(jìn)世界繁榮。
對(duì)于家族經(jīng)營(yíng)模式的評(píng)價(jià)，應(yīng)堅(jiān)持唯物辯證法的方法，從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡、制度安排等方面歷史地看待其問(wèn)題。在某種程度上說(shuō)，我國(guó)私有企業(yè)的家族制管理不僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是政治和文化現(xiàn)象的反映，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。
家族企業(yè)是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)，在我國(guó)也有悠久歷史。伴隨著市場(chǎng)取向的改革而快速發(fā)展的中國(guó)家族制私營(yíng)企業(yè)，經(jīng)歷了非法、默認(rèn)、合法化三大階段，扮演了不同角色。經(jīng)過(guò)發(fā)展，部分私營(yíng)企業(yè)已開(kāi)始追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，但家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的矛盾逐漸顯現(xiàn)。
關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)制度下的家族企業(yè)管理模式
所謂現(xiàn)代企業(yè)制度下的家族企業(yè)管理模式，指的是在家族（或業(yè)主）仍相對(duì)（或*）控股的前提下，企業(yè)主和部分家族成員參與高層管理，家族在經(jīng)營(yíng)控制方面仍有一定的影響力。但企業(yè)中大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一定程度的社會(huì)化。這樣一種家族管理模式融合了家族成員和專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的共同管理。
為了達(dá)成現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族企業(yè)必須進(jìn)行全面改革，包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理念等各個(gè)方面。比如打破家族產(chǎn)權(quán)的封閉結(jié)構(gòu)，通過(guò)吸收社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系上，可以采取靈活多變的方法。
在一些小日用品行業(yè)，由精通經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)主牽頭，形成塊狀經(jīng)濟(jì)，即相對(duì)集中生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品和系列產(chǎn)品，形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈。這種集群經(jīng)濟(jì)不僅使私營(yíng)企業(yè)具有“小”的活力，同時(shí)也形成了“大”的實(shí)力，產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于當(dāng)前數(shù)量眾多的成長(zhǎng)初期的中小型家族企業(yè)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。因?yàn)橹挥性诩易骞芾砟Ｊ较?，才能以最小的成本、最高的效率解決這些問(wèn)題。
我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在選擇管理模式時(shí)，不應(yīng)盲目追求所謂的現(xiàn)代管理方式和技術(shù)。而應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，針對(duì)不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇。對(duì)于家族制經(jīng)營(yíng)模式的評(píng)價(jià)，應(yīng)該堅(jiān)持唯物辯證法的方法，從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡、制度安排等方面歷史地看待其問(wèn)題。在某種程度上說(shuō)，我國(guó)私有企業(yè)的家族制管理不僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。
對(duì)于家族企業(yè)管理模式的未來(lái)走向，目前存在兩種主要觀點(diǎn)：過(guò)渡論和特色論。結(jié)合我國(guó)實(shí)際，家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展可以有以下四種趨勢(shì)：一是完全走向現(xiàn)代企業(yè)制度；二是保持家族控股，但實(shí)現(xiàn)管理層的職業(yè)化；三是形成家族成員與社會(huì)經(jīng)理人共同管理的模式；四是針對(duì)特定行業(yè)和企業(yè)的特性，探索出適合自己的管理模式。
對(duì)于家族企業(yè)管理模式的評(píng)價(jià)和發(fā)展趨勢(shì)，需要我們從多個(gè)角度進(jìn)行思考和探討。在改革過(guò)程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況和社會(huì)文化背景，選擇最適合的管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)制度的理解與實(shí)踐
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)制度而言，其核心理念是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，企業(yè)通過(guò)實(shí)行支薪經(jīng)理層的多部門(mén)管理，構(gòu)建產(chǎn)權(quán)清晰、兩權(quán)分離的運(yùn)營(yíng)模式。這一制度的實(shí)現(xiàn)過(guò)程可以細(xì)分為兩個(gè)步驟。鼓勵(lì)家族主動(dòng)放棄管理權(quán)，若家族成員仍具備管理能力，則可留任但需退居幕后。從投資主體多元化入手，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。
建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過(guò)實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，引入專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)管理企業(yè)，可以徹底改變傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理模式。以溫洲正泰企業(yè)為例，創(chuàng)始人南存輝通過(guò)兼并和聯(lián)合的方式構(gòu)建了企業(yè)集團(tuán)，并采用多種方式稀釋了家族股份，成功完成了家族制的改造。這種改造不僅吸引了核心人才，還增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)。
第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度解析
第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度指的是家族或業(yè)主相對(duì)或*控股，但企業(yè)主及部分家族成員仍參與高層管理。盡管如此，企業(yè)中許多中高層經(jīng)理人員乃至總經(jīng)理都是非家族成員，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)在一定程度上已經(jīng)社會(huì)化。這種模式要求家族企業(yè)從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理念等多層面進(jìn)行變革。如需達(dá)到這一要求，企業(yè)需要打破原有的家族產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)并引入優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人。在浙江的某些企業(yè)中，雖然保持了家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，但積極建立了以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了由家族成員與職業(yè)經(jīng)理人共同管理的模式。
家族企業(yè)群模式探秘
在日用品等行業(yè)中，小型家族企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化合作形成了一種集群模式。這些企業(yè)精于經(jīng)營(yíng)之道，將分散的小企業(yè)連接起來(lái)形成具有地方特色的產(chǎn)業(yè)鏈。這一模式使企業(yè)在保持小規(guī)模的活力的同時(shí)形成了大企業(yè)的實(shí)力，提升了市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。
維持模式的考量
對(duì)于許多處于成長(zhǎng)初期的中小型家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于規(guī)模小、資金和人才等方面的困難以及市場(chǎng)體制不健全等客觀環(huán)境的制約，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合的選擇。私營(yíng)企業(yè)家在選擇管理模式時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況和不同階段的發(fā)展需求做出有效選擇。當(dāng)家族化管理尚能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展時(shí)，可暫不進(jìn)行變革；但當(dāng)其阻礙企業(yè)發(fā)展時(shí)，則需通過(guò)創(chuàng)新制度向“專(zhuān)業(yè)化管理組織”轉(zhuǎn)變。
中國(guó)社科院私營(yíng)企業(yè)研究中心主任張厚義教授也指出，對(duì)于企業(yè)而言，最終會(huì)選擇成本*的模式進(jìn)行管理。由于深刻的社會(huì)文化背景的難以改變和企業(yè)改制是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，家族制改革仍需長(zhǎng)期的完善與配合。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)和完善，以便更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化和滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求。
總體而言，無(wú)論是哪種模式的選擇與實(shí)施，都需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和所處的發(fā)展階段來(lái)決定。改革的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是一個(gè)長(zhǎng)期且持續(xù)的過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
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