一、華為戰(zhàn)略規(guī)劃的基石 BLM 模型
（一）BLM 模型的起源與發(fā)展
模型源自 IBM，是一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。2003 年 IBM 和哈佛大學一起研發(fā)，后成為 IBM 全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。華為在 2008 年引入 BLM 模型，如今已將其發(fā)揚光大。
模型的誕生并非偶然。在企業(yè)管理實踐中，戰(zhàn)略和執(zhí)行、規(guī)劃和落實、目標與實際常常存在 “兩張皮” 的問題。為了解決這一難題，IBM 在郭士納的領導下，邀請哈佛商學院教授和公司內(nèi)部的幾十個戰(zhàn)略專家共同研討，旨在將過去幾十年人類最好的戰(zhàn)略管理實踐濃縮為一個教科書式的工具，讓所有人能夠?qū)W習和使用。經(jīng)過長時間的封閉研究，BLM 模型應運而生。
華為在與 IBM 的合作中，發(fā)現(xiàn)了 BLM 模型的價值。2005 年，華為銷服體系和 IBM 合作領導力項目的時候，華為發(fā)現(xiàn) IBM 的 BLM 工具可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接。于是，2008 年華為引入 BLM 模型，并在研發(fā)等領域推廣，經(jīng)過多年的實踐和優(yōu)化，華為將 BLM 模型發(fā)揚光大。
（二）BLM 模型的核心內(nèi)容
包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、組織 / 流程、人才、氛圍與文化、領導力與價值觀等方面。
模型中的戰(zhàn)略規(guī)劃要素，通常由以下主要部分組成：
市場洞察
理解市場趨勢、客戶需求、競爭對手情況以及技術發(fā)展。市場洞察是機會源頭，從市場來到市場去，和客戶達成一片。華為以客戶為中心，緊扣客戶訴求，解決客戶問題，為客戶創(chuàng)造價值。在進行市場洞察時，需要從政策、行業(yè)、競爭、產(chǎn)品、技術、人口、環(huán)境等各個方面感知市場的變化，同時還需要團隊有切實的市場洞察力。
戰(zhàn)略意圖
明確企業(yè)主觀想要達成的期望或狀態(tài)。戰(zhàn)略意圖是企業(yè)愿景的指導下，通過對以往戰(zhàn)略執(zhí)行的復盤總結(jié)，進而輸出差距分析，初步設定戰(zhàn)略目標，從而作為戰(zhàn)略制定的重要輸入。明確的戰(zhàn)略意圖能夠幫助企業(yè)從低谷邁向成功，也是一種潛在的內(nèi)驅(qū)力。
創(chuàng)新焦點
把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行的同步探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。在創(chuàng)新焦點中，企業(yè)要思考未來的產(chǎn)品組合、業(yè)務培育以及創(chuàng)新因素等，同時允許失敗，鼓勵更多的創(chuàng)新。
業(yè)務設計
包括客戶選擇、價值主張、價值獲取、盈利模式、戰(zhàn)略控制與風險管理等幾個維度。業(yè)務設計要以價值設計、價值驅(qū)動為方法論，充分考慮客戶選擇、價值主張的推送、價值獲取的產(chǎn)品以及盈利模式等因素。
通過市場洞察落實戰(zhàn)略意圖，進行聚焦創(chuàng)新，落實業(yè)務設計，跟蹤執(zhí)行結(jié)果并優(yōu)化戰(zhàn)略。
模型以 “差距” 為始，又以彌補 “差距” 為終。差距既包括機會的差距，也包括業(yè)績的差距。針對業(yè)績差距，可以通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行來實現(xiàn)；而要彌補機會差距，則需要新的業(yè)務設計。新的業(yè)務設計需要以市場機會和客戶需求為輸入，通過市場洞察探尋達成未來戰(zhàn)略目標的機會。
在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，首先要進行差距分析。領導力環(huán)節(jié)要求領導者有推動整個公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力，能夠帶領大家對公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題進行識別，不斷解決問題，形成深入的洞察和剖析。價值觀維度則體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀在戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要作用，如華為堅持聚焦于主航道，不涉足更賺錢的房地產(chǎn)或金融領域，體現(xiàn)了華為的定力和核心價值觀的導向作用。
戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計等方面。市場洞察要對宏觀趨勢、客戶、競爭對手、自身以及機會進行洞察，明確未來的機遇和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略意圖要明確未來想要達到的高度，包括企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略里程碑以及長期的財務指標等。創(chuàng)新焦點要思考公司未來的產(chǎn)品組合、創(chuàng)新因素等，鼓勵創(chuàng)新并接受部分失敗。業(yè)務設計要從客戶選擇、價值主張、價值獲取、盈利模式等維度進行充分體現(xiàn)，以價值設計、價值驅(qū)動為方法論。
通過市場洞察落實戰(zhàn)略意圖，進行聚焦創(chuàng)新，落實業(yè)務設計后，還需要跟蹤執(zhí)行結(jié)果并優(yōu)化戰(zhàn)略。BLM 模型認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行包含市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、氛圍與文化、關鍵任務、人才及正式組織等八個相互影響、相互作用的方面。企業(yè)要通過不斷變革和改進，圍繞核心價值觀，構(gòu)建正確的戰(zhàn)略、營銷、財經(jīng)、人力資源體系，實現(xiàn)以微觀管理規(guī)則的確定，應對宏觀變化的不確定，把 BLM 融入到企業(yè)運營過程，把 BLM 各個模塊滲透到企業(yè)各個層級的戰(zhàn)略和組織管理的年度循環(huán)各個環(huán)節(jié)，變成重復發(fā)生的 “業(yè)務流程”。
二、華為的戰(zhàn)略規(guī)劃方法
戰(zhàn)略洞察：通過 “5 看” 全面了解市場環(huán)境。
看行業(yè) / 趨勢：深入理解行業(yè)演進和變化，運用 PEST 分析方法，從政治、經(jīng)濟、社會、技術等方面洞察國家層面的變化與發(fā)展趨勢，進而分析對行業(yè)的影響。例如，關注環(huán)境保護規(guī)定對產(chǎn)業(yè)的影響，以及人口老齡化、技術發(fā)展動態(tài)等因素對市場的作用。
看市場 / 客戶：真正掌握細分市場的客戶及其需求偏好、痛點，分析客戶發(fā)展戰(zhàn)略和購買行為。了解客戶對產(chǎn)品和服務的需求，為滿足客戶需求面臨的挑戰(zhàn)，以及客戶對產(chǎn)品特性如大屏、續(xù)航、安全等方面的明確要求。
看競爭：進行競爭對手分析，了解主要對手情況和競爭格局，確定對標競爭對手。向?qū)κ謱W習長處，如華為在國際市場初期研究思科的營銷模式、客戶、代理商、解決方案和市場報價等，同時發(fā)揮自身價格便宜和服務好的優(yōu)勢。
看自己：對過往進行復盤總結(jié)，明確自身優(yōu)勢和核心競爭力，如華為的研發(fā)能力和營銷能力。同時看清劣勢，明確需構(gòu)建或提升的能力短板。
看機會：明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機會點和機會窗，量化機會目標，進行情景分析，作為投資決策和資源調(diào)配的重要依據(jù)。
戰(zhàn)略制定：通過 “3 定” 明確戰(zhàn)略方向。
定戰(zhàn)略控制點：分析自己的核心優(yōu)勢和戰(zhàn)略控制點，明確如何突出優(yōu)勢。如英特爾的技術優(yōu)勢、富士康的成本優(yōu)勢、華為的研發(fā)和營銷能力優(yōu)勢。
定目標：結(jié)合公司愿景和使命制定目標，目標要合理，可達到且有挑戰(zhàn)。華為的愿景從 “豐富人們的溝通和生活” 到 “構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”，戰(zhàn)略目標圍繞愿景制定，引領公司發(fā)展。
定策略：在確定核心優(yōu)勢的基礎上，研究競爭對手，學習長處，彌補差距和短板。華為前期采用 “農(nóng)村包圍城市” 策略，發(fā)揮成本和服務優(yōu)勢，實現(xiàn)早期 “活下去” 的戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略解碼：分解為具體年度工作計劃。
將戰(zhàn)略分解為具體的年度工作計劃，落實到各個部門，明確各部門的工作任務和目標。
戰(zhàn)略執(zhí)行：開展各項工作。
開展年度工作，包括市場營銷、項目銷售與銷售管理等工作。華為強調(diào) “以客戶為中心，以結(jié)果為導向” 的方針，注重客戶需求，追求實際效果。
戰(zhàn)略評估：檢查評估結(jié)果，迭代完善。
通過季度、半年、年度工作會議來檢查評估結(jié)果，根據(jù)評估情況進行迭代完善，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、華為的戰(zhàn)略績效管理體系
（一）績效管理領域
業(yè)務領域：華為在業(yè)務領域確保每一個員工都有工作任務，通過分析員工能力，確保員工達到工作要求。同時，闡明任務讓員工理解，保證員工在既定時間內(nèi)完成任務，并不斷熟練地執(zhí)行任務，在工作過程中給予指導。
績效領域：華為在績效領域保證當前績效令人滿意，明確規(guī)定期望員工達到的績效水平。當績效下降時，分析原因，診斷問題所在，并為員工提供更高目標，激發(fā)員工不斷學習，提高技能和水平，為員工的學習創(chuàng)造更多機會。
職業(yè)領域：華為注重挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，了解員工內(nèi)在需求和動機，幫助員工作出最恰當?shù)穆殬I(yè)選擇，評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱，支持員工實現(xiàn)職業(yè)生涯預期目的，為生涯發(fā)展確定*途徑。
生活領域：華為在生活領域協(xié)調(diào)員工與組織利益，傾聽和了解員工需求，幫助員工達到預期生活目標，讓員工思考所面臨的問題，并表明對員工的支持，幫助員工找出處理問題的*方式。
（二）績效管理架構(gòu)
流程：華為的績效管理流程是績效目標 績效輔導 績效評價 結(jié)果反饋，形成一個閉環(huán)。在績效目標設定階段，明確員工的工作任務和期望績效；在績效輔導階段，給予員工指導和支持，確保員工朝著目標前進；在績效評價階段，對員工的工作表現(xiàn)進行客觀評估；在結(jié)果反饋階段，與員工進行溝通，讓員工了解自己的績效表現(xiàn)，明確改進方向。
組織：華為的績效管理組織從企業(yè)戰(zhàn)略目標到部門和崗位 KPI。企業(yè)戰(zhàn)略目標是績效管理的出發(fā)點，通過將戰(zhàn)略目標分解為公司業(yè)務重點與 KPI、部門業(yè)務重點與 KPI、崗位業(yè)務重點與 KPI，確保每個員工的工作都與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連。
責任體系：華為建立了高層、中層、基層員工績效考核責任體系。高層管理者績效考核關注企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，中層管理者績效考核注重部門目標的達成和團隊管理，基層員工績效考核強調(diào)工作任務的完成和個人能力的提升。
體系構(gòu)成：華為的績效體系由 KPI 設計、績效考核、績效應用三部分組成。KPI 設計采用標桿基準法、內(nèi)部導向設計法、綜合平衡計分卡等方法，確定關鍵績效指標?？冃Э己藢T工的工作表現(xiàn)進行評估，績效應用將考核
轉(zhuǎn)載：http://www.cticoncepts.com/zixun_detail/132339.html
