績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，績效管理的三大主體是部門主管、人力資源和員工，有些部門往往認為考核是人力資源管理部的事情，這是極端錯誤的，考核的成敗關鍵在于部門主管，關于這個問題公司領導已多次進行輔導。直接主管在績效執(zhí)行中扮演重要角色，直接主管的績效目標分解和輔導技能很大程度上決定了公司的戰(zhàn)略目標能否落地，決定了員工是否能得到成長。
那么，直接主管如何認識自己在績效管理中的角色，并把這些角色和自己的工作結合起來，和員工一起成長，是各級主管必須認真考慮的問題。對直接主管在每個績效管理流程中所扮演的角色做了歸納和總結，這3個角色分別是：1、績效合作伙伴，2、教練，3、診斷醫(yī)生。
績效管理是人力資源管理的核心模塊在人力資源管理業(yè)務中起著舉足輕重的作用，這一點已經(jīng)成為大家的一個共識。但另一方面，績效管理又是部門主管比較抵觸的工作，許多部門主管對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。這種現(xiàn)狀使得公司的績效管理實踐始終處于一個較低的層面，始終圍繞著KPI考核表做文章，而對于績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略的結合、績效管理和企業(yè)組織管理的結合、績效管理和企業(yè)運營效率提升的結合、績效管理和員工成長的結合，沒有得到很好的匹配與開發(fā)運用?？冃Э己藳]有考出差距，沒有考出員工你追我趕，想方設法完成工作，達成績效的積極性，于是，績效管理成為雞肋，食之無味，棄之可惜。
造成上述被動局面的一個很重要的原因就是績效管理執(zhí)行的主體直接主管沒有很好地認識自己在績效管理體系中所扮演的角色，沒有能夠處理好日常管理和績效管理之間的關系，沒有認真地把績效管理作為一個政治任務，認為所謂的績效管理就是完成人力資源管理部交給的任務，做績效管理是額外的工作負擔，于是，在績效管理體系推行的時候，被動應付，消極抵抗，使得公司有關績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地。
實際上，在績效管理中，直接主管才是實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提升負責。如果直接主管不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行績效管理，那么，再好的績效管理體系設計思路，再好的目標分解體系只能是鏡中花，水中月，只能與“雞肋”無異。所以，在實施績效管理之前，人力資源管理部首先要整合直接主管這個主體，統(tǒng)一他們的思想，讓他們認識到績效管理的價值，讓他們理清自己的角色定位，真正發(fā)揮績效管理的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，真正讓直接主管行動起來。
第一種角色：績效合作伙伴。在績效管理中，直接主管與員工首先是績效合作伙伴關系。直接主管與員工的績效合作伙伴關系是績效管理思想的一個核心點，同時也是一個亮點，它將部門主管與員工的關系統(tǒng)一到員工績效的改善與提升上來。直接主管與員工建立良好的績效合作伙伴關系，有助于雙方達成一致的績效目標，有助于增進雙方的溝通，有助于直接主管對員工進行有效的績效輔導，幫助員工落實績效目標。
從根本上講，在績效目標的制定與執(zhí)行上直接主管與員工的目標是一致的?？冃Ч芾?目標管理+有效激勵，管理的定義告訴我們，管理是通過他人完成工作的過程。直接主管的工作通過員工完成，直接主管的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。
所以，員工績效的提升即是直接主管績效的提升，員工績效目標未達成，則直接主管的績效也要受到牽連。實際上，績效管理體系的實施使直接主管與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風險共擔、利益共享、共同進步、共同發(fā)展?；谶@個前提，直接主管就有責任、有義務與員工就工作職責、績效目標、工作思路等問題進行持續(xù)的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，結合員工的崗位職責，共同制定員工的績效考核指標。
從績效合作伙伴理念出發(fā)，幫助員工、與員工一起制定績效考核指標并幫助執(zhí)行不再是直接主管一份額外的負擔，也不是浪費時間的行為，而是部門主管必須做而且必須做好的事情。由于直接主管與員工是績效合作伙伴關系，為員工制定績效考核指標的同時就是直接主管為自己制定績效目標，對員工績效負責同時就是直接主管對自己的績效負責。
為了更好地履行績效伙伴這個角色，直接主管與員工應就如下問題達成一致：公司的質量目標是什么？分解到我們部門的質量目標是什么？員工應該做什么工作？員工為什么要做這些工作，工作的意義和內(nèi)涵是什么？員工的工作與質量目標是怎么結合的？如何衡量員工工作完成得好與壞？什么時候應該完成這些工作？為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識、技能，需要得到什么樣的培訓？在執(zhí)行階段，直接主管能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，直接主管與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于直接主管對員工進行有效的管理。這為后續(xù)的績效管理體系的執(zhí)行開了一個好頭，開始的時候可能有一點麻煩，有一點繁瑣，直接主管的習慣可能不能很快調整到位，甚至會感覺到很別扭。但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，思想決定行為，行為養(yǎng)成習慣，習慣決定性格，性格決定成敗，只需要21天的努力和堅持，我們就可以養(yǎng)成新的習慣，幫助員工績效考核指標的制定是一個良好的開端。
第二個角色：教練。明確了員工的績效考核指標，直接主管要做的工作就是對員工進行績效輔導，幫助員工有效規(guī)劃工作，明晰思路。在這個環(huán)節(jié)，直接主管所扮演的角色是員工的教練。如果把企業(yè)比作運動場，那員工就是運動員，部門主管就是教練，決策者就是裁判，員工只做事不做人，部門主管既要做事又要做人，決策者不做事只做人。這就要求部門主管必須扮演好教練的角色，既做事又做人，努力帶出高水平的運動員，確保自己部門的質量分解目標能夠落地。
在做教練的時候，直接主管要發(fā)揮自己的經(jīng)驗價值和影響力，努力幫助員工排除障礙，做到應知應會，既具備良好的行動意愿，又掌握理論知識，還需要能夠進行熟練的操作，學以致用是關鍵，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。
提升下屬的工作能力不僅是人力資源管理部的事情。當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源管理部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。其實，一項國際調查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。需要遵循四步走原則：1、說給他聽；2、做給他看；3、讓他說給你聽，做給你看；4、現(xiàn)場輔導糾偏，一遍一遍又一遍，直到養(yǎng)成好習慣。讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。
有些主管對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。
第三個角色：診斷醫(yī)生。在績效輔導環(huán)節(jié)之前，直接主管對員工績效的診斷與反饋對于幫助員工完成績效目標的幫助作用非常大。之所以員工最后的考核結果不好，之所以員工經(jīng)常和直接主管針對工作思路發(fā)生沖突，很重要的一個原因就是直接主管沒有做好對員工績效的診斷和反饋。直接主管不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當然地認為員工知道自己的想法。相反，直接主管要積極主動地把自己診斷的結果，自己的想法和看法說出來，讓員工知道自己對他們工作進展情況的關注。這里，用到了四個詞：即時、真誠、具體、有針對性。下面分別來解讀一下這幾個詞。
即時。反饋一定要即時，所謂即時，如果量化一下的話，是“1分鐘以內(nèi)”，即發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)考慮后就要馬上告訴他，也就是說在你發(fā)現(xiàn)員工的工作需要進行指導的時候，就把自己的看法反饋給他們。無論是表揚還是批評，都要及時。實際上，在工作現(xiàn)場解決問題最有效，稻盛和夫說“工作現(xiàn)場有神靈”，當你在工作現(xiàn)場及時對員工指導的時候，你的反饋最有效。
真誠。反饋一定真誠的，真誠的表揚不會籠統(tǒng)，會針對具體的某個表現(xiàn)進行點評，真誠的批評不會給員工扣帽子，貼標簽，而是就事論事，對員工的表現(xiàn)進行描述而不是做判斷。因此，作為直接主管，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對員工的成見，更不要不要把自己受到上級的批評產(chǎn)生的負面情緒帶給員工，那樣話就不是反饋了，就是踢貓了。注意，員工是你的合作伙伴，他們不是“出氣貓”。
具體。這一點不需多說，任何的批評或者表揚都要具體說明，都要有所指，不能說空話，空話等于廢話。要對事不對人，不能搞空穴來風，更不能搞人身攻擊。
有針對性。這一點也很明確，你的反饋一定是針對員工的某個行為，而不是員工的個性，反饋的是工作中表現(xiàn)出來的行為，而不能對員工的性格脾氣進行點評，諸如“你太內(nèi)向了”、“你太不愛和人溝通了”之類的話一定不要出現(xiàn)在你的反饋中。
需要注意的是，績效反饋不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理過程的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行，這就是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”的真正內(nèi)涵所在。
績效輔導的過程就是直接主管管理員工績效的過程。在這個過程中，持續(xù)不斷的對話溝通至關重要，績效輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終的。這對直接主管來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時間，不愿意從自己已經(jīng)習慣的“安樂窩”里走出來。俗話說，“習慣成自然”，另外，“感覺到痛才能成長”，人總是要在外界環(huán)境逼迫下做出一些行為的調整，幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者的一個必備的修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的部門主管首先是一個負責任的人，作為一個直接主管應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。
轉載：http://www.cticoncepts.com/zixun_detail/1252.html
