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技術(shù)工程師服務(wù)培訓(xùn)

課程背景：
渠道代理、是各產(chǎn)業(yè)銷售閉環(huán)中，將產(chǎn)品推向市場、擴(kuò)增份額極為有效與常見的推廣模式，也是市場廠商與渠道商分工協(xié)作的有效模式。然隨著時(shí)代發(fā)展，市場信息愈發(fā)透明，競爭愈發(fā)激烈，上游廠商與下游渠道效益水平大不如前，矛盾日愈增大，廠商抱怨渠道唯利是圖、忠誠度低；渠道抱怨廠商支撐不足、盈利微弱；
而作為鏈接商場與渠道商的重要橋梁，廠商的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員等角色，是鏈接上下游渠道的重要橋梁，在下游渠道期望過高、廠商支撐不足的情況下，如何發(fā)揮自身角色作用，達(dá)成平衡，提高代理商粘性，從而實(shí)現(xiàn)互惠共贏；
課程從代理商區(qū)域管理人員的角色轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)“管理”模式向“輔導(dǎo)”模式事先角色進(jìn)階；緊接著從代理商凝聚力提升的角度，擴(kuò)大合作開放區(qū)，并做好高頻場景下的激勵、批評、建議、求助、拒絕等常見場景；最后立足于共同目標(biāo)，闡述做好目標(biāo)分解與規(guī)劃的方法，提升渠道管理人員能力，助力渠道效益提升。

課程收益：
▲ 了解渠道管理者角色，意識到“管理”向“輔導(dǎo)”模式轉(zhuǎn)型的必要性；
▲ 掌握提升代理商凝聚力、擴(kuò)大開放區(qū)的方法；
▲ 掌握代理商日常溝通中激勵、批評、建議、求助、拒絕、矛盾調(diào)解、抱怨化解等場景應(yīng)用；
▲ 掌握代理商幫扶，目標(biāo)規(guī)劃與分解的系統(tǒng)化方法；

課程對象：代理商管理者、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理；

課程大綱
第一講：角色賦能-渠道管理者角色升級
一、看管理察人性-為什么經(jīng)銷商唯利是圖
思考：為什么管理手段越豐富，執(zhí)行力卻越低？
1、 人性三特征：欲、懶、善
2、 重提馬斯洛需求-物質(zhì)基礎(chǔ)與上層建筑
3、 重塑角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與執(zhí)行者
二、角色升級-渠道管理者的四重角色
1、 聯(lián)絡(luò)角色-承接廠商與經(jīng)銷商合作橋梁
2、 領(lǐng)導(dǎo)角色-對經(jīng)銷商傳遞合作信心
3、 執(zhí)行角色-以身作則幫經(jīng)銷商盈利
4、 輔導(dǎo)角色-輔導(dǎo)經(jīng)銷商盈利
情景分析：10年前，經(jīng)銷商合作賺差價(jià)，廠商渠道管理者發(fā)揮聯(lián)絡(luò)角色，在當(dāng)下為何不夠用？
三、渠道推動力-如何驅(qū)動經(jīng)銷商？
——權(quán)力分析：拉力與推力
情景互動：驅(qū)動力中的五種權(quán)力
觀點(diǎn)：高手擅長用拉力，讓推力多余
思考&討論：過往管理工作中，哪些屬推力與拉力？反饋效果如何？
情景分析：傳統(tǒng)驅(qū)動模式側(cè)重什么？當(dāng)下管理模式需增加什么？
情景思考：我只是區(qū)域業(yè)務(wù)員，怎么做銷售，代理商比我懂，我無法輔導(dǎo)代理商？

第二講：聚心篇-塑卓越團(tuán)隊(duì)向心力
案例分享：為什么80%管理矛盾皆因溝通？
一、解讀底層機(jī)理：約哈里窗與團(tuán)隊(duì)凝聚力
1、 擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)開放區(qū)
案例分享：某通信代理商管理矛盾，為何沒激發(fā)？ 
2、 縮小團(tuán)隊(duì)隱蔽區(qū)：自我揭示法
案例分享：某營銷團(tuán)隊(duì)隱蔽薪資導(dǎo)致的問題
案例分享：某代理商團(tuán)隊(duì)廳店自購機(jī)的糾紛
3、 縮小團(tuán)隊(duì)盲目區(qū)：聞過則問
案例分享：離職風(fēng)波與差異化信息
二、擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)開放區(qū)的方法
1、 情感鏈接法
2、 明鏡高懸法
3、 設(shè)計(jì)溝通頻率

第三講：溝通篇-代理商管理日常場景化溝通
一、代理商激勵=贊美+行為建模
觀點(diǎn)：行為建模，固化他人正確的行為
1、 贊美-讓美好被看見的五個(gè)技巧
2、 行為建模：固化行為的三個(gè)方法
二、代理商批評-如何避免沖突
核心：批評不等于做錯(cuò)，批評等于刷新!
Step1：批評前的四大準(zhǔn)備：時(shí)間、場合、信息、心態(tài)
Step2：開啟批評四句話
Step3：共享信息的十個(gè)句式
Step4：刷新動作-設(shè)置反饋點(diǎn)
三、互惠互利-如何向代理商提建議
情景區(qū)分：批評VS建議；建議VS意見
1、 提建議的四點(diǎn)原則
2、 建議前-事先準(zhǔn)備
3、 建議時(shí)-定義關(guān)系
4、 建議中-給出抓手
四、分身乏術(shù)-如何向代理商求助？
求助內(nèi)核：求助就是發(fā)起協(xié)作，求助本身是能力
1、 讓對方幫得了：求助的三個(gè)可啟動
2、 讓對方值得幫：求助的兩個(gè)方法
五、無能為力-如何委婉拒絕？
拒絕內(nèi)核：建立邊界感，拒事不拒人；拒絕=“洗牌”
1、 開門見山的兩個(gè)要點(diǎn)
2、 移花接木的三個(gè)策略
六、代理商沖突-如何調(diào)節(jié)矛盾？
矛盾調(diào)解內(nèi)核：不是“解扣”，而是“補(bǔ)網(wǎng)”
1、 矛盾調(diào)解的四條高壓線
2、 矛盾調(diào)解三個(gè)步驟
七、重塑共贏-如何處理代理商不滿
Step1：定調(diào)—創(chuàng)建安全對話氛圍三句話
Step2：聆聽—三個(gè)層次聆聽訴求
Step3：反饋—確認(rèn)復(fù)述的三種方法
Step4：同理—降低期望值的三種方法
Step5：共謀—創(chuàng)建共贏方案的兩種策略
情景討論：請例舉過往代理商典型溝通場景，用激勵、批評、建議、求助、拒絕、矛盾調(diào)解、糾紛化解等方法進(jìn)行演繹與升級。

第四講：幫扶篇-代理商幫扶與目標(biāo)管理
情景：目標(biāo)不達(dá)標(biāo)-常見的目標(biāo)管理“六個(gè)拍”
一、愿景篇：激發(fā)愿景-全員造夢
1、 效益曲線：指標(biāo)=動力？指標(biāo)=壓力？
案例分享：OKR目標(biāo)管理VS KPI考核
2、 全員造夢：指標(biāo)=動力
二、態(tài)度篇-目標(biāo)真的難實(shí)現(xiàn)嗎？
1、 補(bǔ)缺口：計(jì)劃從何而來？
2、 為什么找不到缺口：四種攻擊
3、 做計(jì)劃兩條線：舒適線與痛苦線
目標(biāo)格言：目標(biāo)只講必要性，不論合理性
4、 找到根本原因：5WhyS分析法
案例分享：博物館的外墻裂了
案例分享：零售賣場-提升開口率
三、目標(biāo)分解：“1-2-3”法則
1、 “1”個(gè)原則：“好地種好糧”
2、 “2”個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“跑贏大盤”和“跑贏過往”
3、 “3”個(gè)方法：找抓手、擅迭代、分責(zé)任
四、目標(biāo)規(guī)劃：將目標(biāo)化成行動計(jì)劃四步法
案例分析：結(jié)果指標(biāo)VS過程指標(biāo)；哪個(gè)團(tuán)隊(duì)能完成？
1、 做什么-頭腦風(fēng)暴做加法
2、 貢獻(xiàn)度-計(jì)算績效積木
3、 能否做-可行性分析做減法
4、 怎么做-計(jì)算下屬目標(biāo)任務(wù)
工具分享：“頭腦風(fēng)暴”-全員共創(chuàng)找抓手
工具分享：戰(zhàn)略變?yōu)樾袆右?guī)劃表
五、未雨綢繆：計(jì)劃完不成，如何申請資源？
1、 內(nèi)容問題-四類資源合理要
2、 對象問題-“A-C-E”三個(gè)角色逐級要
3、 時(shí)機(jī)問題-三個(gè)窗口期及時(shí)要
4、 戰(zhàn)術(shù)問題-三個(gè)問題做備案
5、 預(yù)期問題-資源投入產(chǎn)出比
六、執(zhí)行篇：落實(shí)過程給結(jié)果
1、 兩類指標(biāo)：結(jié)果指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)
2、 過程管理三個(gè)盯：心盯-腦盯-身盯
3、 過程管理的3F原則
4、 過程管理雙PDCA循環(huán)管理法

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