吉姆·柯林斯在《再造卓越》書中提出企業(yè)衰落有五個(gè)階段。
第一個(gè)階段是狂妄自大。企業(yè)成功后可能會(huì)變得自負(fù)，忽視客戶和市場(chǎng)的反饋，不再創(chuàng)新。這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者可能過(guò)于自信，認(rèn)為過(guò)去的成功會(huì)持續(xù)下去，不再傾聽外界的聲音。比如柯達(dá)的例子，他們發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)卻未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致衰落。這個(gè)階段的挑戰(zhàn)是如何保持謙遜，持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)變化。
第二個(gè)階段是盲目擴(kuò)張。企業(yè)可能會(huì)過(guò)度擴(kuò)張，進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，或者追求規(guī)模而忽視效率。例如雷曼兄弟在2008年金融危機(jī)前的過(guò)度擴(kuò)張。這時(shí)候企業(yè)需要謹(jǐn)慎評(píng)估新機(jī)會(huì)，確保有足夠的資源和能力。
第三個(gè)階段是漠視危機(jī)。當(dāng)問(wèn)題開始出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)可能選擇否認(rèn)或掩蓋問(wèn)題，而不是正視和解決。例如諾基亞在智能手機(jī)興起時(shí)反應(yīng)遲緩。這時(shí)候需要建立開放的溝通環(huán)境，鼓勵(lì)反饋，及時(shí)解決問(wèn)題。
第四個(gè)階段是尋找救命稻草。面臨嚴(yán)重危機(jī)時(shí)，企業(yè)可能采取急功近利的措施，如頻繁更換領(lǐng)導(dǎo)、大幅裁員或冒險(xiǎn)的并購(gòu)。比如雅虎在衰落期間多次更換CEO，戰(zhàn)略搖擺不定。這時(shí)應(yīng)該回歸核心業(yè)務(wù)，制定長(zhǎng)期計(jì)劃。
第五個(gè)階段是屈服于無(wú)能或死亡。企業(yè)可能耗盡資源，失去競(jìng)爭(zhēng)力，最終破產(chǎn)或被收購(gòu)。比如安然公司因財(cái)務(wù)丑聞倒閉。此時(shí)可能需要徹底重組或轉(zhuǎn)型，但往往為時(shí)已晚。
如何識(shí)別每個(gè)階段的早期信號(hào)？企業(yè)如何在不同階段采取有效措施？是否有案例中的例外情況，企業(yè)成功逆轉(zhuǎn)了衰落？如何防止進(jìn)入下一個(gè)更嚴(yán)重的階段。如果第二階段盲目擴(kuò)張時(shí)，如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)并調(diào)整策略，避免進(jìn)入第三階段漠視危機(jī)。
此外，企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織結(jié)構(gòu)等因素在各個(gè)階段中的作用也不可忽視也需要專業(yè)分析。
未來(lái)，企業(yè)必須通過(guò)企業(yè)設(shè)計(jì)將戰(zhàn)略、組織、技術(shù)與人性化體驗(yàn)融合為有機(jī)體，誰(shuí)就能在VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代獲得結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就能規(guī)避和渡過(guò)衰敗周期。
盛戰(zhàn)企業(yè)設(shè)計(jì)定義未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力!
轉(zhuǎn)載：http://www.cticoncepts.com/zixun_detail/262851.html
