受國情和人員認(rèn)知影響，中小型民企企業(yè)主，大多停留在土皇帝時管理思維，還沒有真正的認(rèn)同職業(yè)化管理的理念，分享以下我國中小企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。
第一，企業(yè)經(jīng)營者對績效管理理念認(rèn)知不足，片面的將績效考核等同于績效管理，以考代管，把員工放置在對立面，嚴(yán)重打擊積極性，導(dǎo)致績效管理變成了負向的激勵工具。
第二，企業(yè)經(jīng)營者對于績效目標(biāo)不明確，在進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解時，過度關(guān)注細節(jié)，陷入完美主義，導(dǎo)致眉毛胡子一把抓，重心不明，平均用力。
第三，企業(yè)經(jīng)營者對于人心、人性、需求、欲望等把握的不透徹，忽略了人的主動性，績效過于僵化，片面的將人員當(dāng)成機器，使得績效推行嚴(yán)重損害了員工的感受，使得績效推行不了了之。
第四，人力資源管理者不理解企業(yè)主對于績效推行的階段目標(biāo)，主觀的用自己的理解去與替代一把手的真實目的，導(dǎo)致績效方向偏離初衷，推行不力。
第五，企業(yè)經(jīng)營管理者忽略公司管理基礎(chǔ)現(xiàn)狀，過于追求完美和高大上的績效管理效果，妄圖一步登天，不遵循績效推行的邏輯和步驟，導(dǎo)致績效推行無果。
第六，企業(yè)經(jīng)營管理者對于績效理解不透徹，過于迷戀績效工具，認(rèn)為績效工具是萬能的，而忽略了績效管理的本質(zhì)是對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，導(dǎo)致最終績效推行偏離目標(biāo)無疾而終。
第七，企業(yè)經(jīng)營管理者將績效管理和日常管理相割裂，片面的推行績效，使得績效無法與實際工作相結(jié)合，導(dǎo)致了績效管理失敗。
第八，企業(yè)經(jīng)營管理者格局不足，對于已經(jīng)產(chǎn)生的績效結(jié)果，無法按期兌現(xiàn)激勵，導(dǎo)致員工對企業(yè)失去信任，使得績效管理的有效性無法持續(xù)。
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