導讀：什么是人效？一般情況下，“人”指的是人工總成本，“效”指的是公司營業(yè)收入；衡量人效的基本指標是人力投入產出比，即每元人力成本投入帶來多少金額的收入回報。
人效最重要的價值主張是“同樣多的人，創(chuàng)造更多產出；同樣的產出，使用更對的人”。
高人效的企業(yè)都擁有五個核心表現(xiàn)：優(yōu)質的大客戶、高毛利的產品、*的人才、精簡的組織、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。
一個星期前，我們啟動了廣州一家上市公司的人效提升項目，項目啟動前，我對這家上市公司在全國的幾家分公司做了充分的調研，并與集團董事長、總經理、HRD進行了深度溝通。
4天前，我到某寢具生產企業(yè)訪談，發(fā)現(xiàn)這家在市場上擁有相當品牌知名度的企業(yè)人均產值和人均利潤并不高。
國內很多人工投入產出比、人工成本利潤率、人力資本投資回報率、人均利潤不高的企業(yè)，他們在人效提升方面幾乎都犯了一個同樣的錯誤：那就是通過精益生產不斷精簡一線產業(yè)工人，而在各個職能部門，拿著高工資不作為的管理人員和職員卻比比皆是。
2021年，我們幫助一家上市公司推行降本增效，這家很多人都沒聽說過的民營企業(yè)一年僅用1000余人創(chuàng)造了近6個億的凈利潤，他們辦公室職能部門的計劃、采購、財務、人資總共不到50人。
2021年，我在山東一家年營收近1000億的集團企業(yè)指導降本增效，他們的BG長（總裁）晚上和我聊天，說2022年要提升人效，計劃精簡10%以上的間接人員。
其實，很多企業(yè)的間接人員，何止只能精簡10%；2021年，我在山西一家3000億集團的分子公司輔導，這家公司人員精簡30%以上還能夠保障正常生產。
一.人效提升工效聯(lián)動機制是關鍵
5年前，我到浙江一家中國企業(yè)500強的制造企業(yè)講授降本增效，在分享人資降本增效時，我就人效提升要如何精簡組織、精簡流程、績效增量、工效聯(lián)動做了詳細剖析，中午課休時他們企業(yè)有人悄悄提醒我，這種話題觸犯部分人的利益，建議不要再講……
這種場景，在我10多年的咨詢輔導中，不止發(fā)生過這一次。
很多企業(yè)，花高薪引進了很多人才，但是，我們卻發(fā)現(xiàn)這些人才進入企業(yè)后產出卻很低，人力資本投資回報率也很低。
一些企業(yè)在快速擴張過程中高薪挖到一些業(yè)界的“人才”，但隨之組織管理就出現(xiàn)了一系列的問題：部門各自為政內耗巨大、脫離實踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精神、無比厚重的部門墻、責權利不對等的業(yè)務設計。
為什么我們企業(yè)高薪引進人才后人力資本投資回報率不能提升？組織效率反而越來越低？
正如同任正非說的：“人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。
今天，我們不花費時間討論企業(yè)如何做好人才管理，我們倒想要強調人效管理的工效聯(lián)動機制（工資總額和效益聯(lián)動），工效聯(lián)動機制的黃金不等式是總人工成本增長率<收入/利潤增長率；總員工人數(shù)增長率<收入/利潤增長率。
企業(yè)可以增加人數(shù)，也可以引進高級人才，但從企業(yè)效益角度出發(fā)，要遵循工效聯(lián)動機制。
一家著名的外資企業(yè)，在人效管理之工效聯(lián)動上要求十分嚴苛：在批準年度人員編制增長時，要求員工的年度編制增速不得高于企業(yè)銷售收入增速的50%，也就是說假如明年企業(yè)預計銷售額增長10%，人員編制增長就不得超過5%。
優(yōu)秀企業(yè)在人效提升上不斷的立標、對標、創(chuàng)標。美的在關鍵轉型的2011年到2016年，公司營業(yè)收入增長了20%，人均產值翻了1.4倍，而員工人數(shù)卻減少了51%。華為從2010年到2018年，營業(yè)收入翻了接近4倍，人均營收翻了2.3倍，而員工人數(shù)只增加了67%。
一個月前，我到某央企下屬的一家大型生產企業(yè)輔導，我詢問他們公司的人員編制數(shù)據(jù)是怎么得來的，她告訴我是由各部門依據(jù)生產任務自行提報人數(shù)；4天前，我到那家品牌寢具生產企業(yè)問了同樣的問題，也得到了同樣的答案。
無獨有偶，這兩家企業(yè)都在學習華為的組織管理，職能部門十分龐大，在組織設置上都應用了“華為三支柱模式”，但當我深入了解時，這種畫虎不成反類犬的作法使人啼笑皆非。
管理部門（崗位）的設置沒有該不該，只有值不值；我們可以運用“組織功能價值工程VE分析價值指數(shù)表”對各部門成本系數(shù)、功能系數(shù)、價值指數(shù)進行評估，如果這個部門（崗位）的價值指數(shù)低，我們可以考慮撤消、合并這個部門（崗位）。
當然，也有些企業(yè)的經管人員對工效聯(lián)動機制執(zhí)有不同意見，他們認為人力資本增值的目標應優(yōu)先于財務資本增值的目標；隨著人工成本上漲、行業(yè)人才引進競爭加劇等因素的影響，人工成本率如何科學衡量和配置確實是企業(yè)人力資源策略思考的重點。
二.人效提升間接人員精簡是重點
兩個月前，為了寫好一家上市公司的人效提升方案，我對他們在江蘇、安徽、山東、廣東的基地公司進行了調研診斷，撰寫了100多頁的《人效調研報告和解決方案》。
這份《人效調研報告和解決方案》的信息量很大，但重點只有3個：①.直接人工優(yōu)化方案（方法：PE技術、IE技術、裝備技術、日清技術）；②.間接人工優(yōu)化方案（方法：組織結構優(yōu)化、關鍵流程優(yōu)化、人員能力提升、組織績效提升）；③.人效提升體系構建（方法：人效編制系統(tǒng)、人效訓練系統(tǒng)、人效核算系統(tǒng)、人效分析系統(tǒng)、人效改善系統(tǒng)）。
我們將重點放在間接人工優(yōu)化上。
為什么我們要將重點放在間接人工優(yōu)化上？
有人說是間接人工不能直接創(chuàng)造效益，工資要比直接人工高，其實，更重要的是間接人工多的企業(yè)通常組織效率都很低，甚至有的企業(yè)管理人員在辦公室無所事事時操弄辦公室政治，他們勾心斗角、爾虞我詐，破壞了企業(yè)健康成長的生態(tài)。
幾天前，我與一家高科技企業(yè)的CEO通電話，他告訴我，要想提升辦公室間接人員的人效，最好的辦法就是人少任務多，他的這一句話當然存在爭議，但他的下一句話我卻很認同，辦公室間接人員只有在很忙的時候才會想盡一切辦法提高工作效率，工作量不飽滿的員工根本就不需要提升效率。
不管這位CEO的話有沒有道理，但這家高科技企業(yè)員工的高工資、工作的高壓力、公司的高利潤、組織的高人效卻是鐵的事實。
轉載：http://www.cticoncepts.com/zixun_detail/111359.html
