為什么不讀書的人也認(rèn)識范冰冰，100%的企業(yè)管理者認(rèn)識愛因斯坦，卻只有30%的老板認(rèn)識*·*？
為什么老板傾心于單打獨(dú)斗是錯的，老板很苦很累也是錯的？
為什么企業(yè)按部就班地實現(xiàn)營收入增長，肯定不是優(yōu)秀的企業(yè)？
企業(yè)經(jīng)營管理水平如何量化
你20年來一直從事企業(yè)咨詢這個行業(yè)，你認(rèn)為公司老板對企業(yè)管理的認(rèn)識有什么明顯的變化？
洪生：總體而言企業(yè)是越來越重視管理，因為我們越來越受歡迎，越來越有市場，賺錢也越來越多。
這種現(xiàn)象與企業(yè)面臨的市場環(huán)境關(guān)系很大。20年前，企業(yè)產(chǎn)能不足，只要有產(chǎn)品，就有市場，對管理是不關(guān)注的。管理再差，成本控制再糟糕，照樣賺錢。但是后來，競爭激烈了，消費(fèi)者挑剔了，如果你在某一個環(huán)節(jié)做得不好 ，可能就賺不到錢，所以就需要更加重視管理了。
如何評價一個企業(yè)經(jīng)營管理水平呢？
洪生：世界上有企業(yè)經(jīng)營管理的評價體系，比如日本戴明獎、*波多里奇國家質(zhì)量獎、歐洲EFQM卓越獎（原歐洲質(zhì)量獎）、中國的全國質(zhì)量獎等。這里的質(zhì)量不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，它是企業(yè)的經(jīng)營管理質(zhì)量。
評價體系里包含戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)（即戰(zhàn)略制定質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)）、營運(yùn)體系（即研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、售后的主運(yùn)營流程）、資源管理（人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源）、基礎(chǔ)管理（標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備管理、例會管理等），還有經(jīng)營結(jié)果和市場結(jié)果。這5個方面又細(xì)化為很多項，可以用來給企業(yè)打分，量化地衡量企業(yè)。分?jǐn)?shù)多少，就代表卓越級、優(yōu)秀級、良好級、及格級等不同級別的公司。
這種分類對企業(yè)會起什么樣的作用？
洪生：督促你往前走，起到對標(biāo)的作用。便于你了解自己的企業(yè)，起到體檢和自我認(rèn)知的作用，哪方面不健康就補(bǔ)哪方面。
老板們?yōu)槭裁炊贾缾垡蛩固?br />
卻大多沒聽過*·*
河南企業(yè)的管理水平和沿海相比差距有多大？
洪生：那些在全國知名的河南企業(yè)，管理水平與東部之間應(yīng)該沒有明顯差距。但是，從平均水平來看，河南企業(yè)與沿海差距有七八年。我七八年前給東部地區(qū)老板講的課，現(xiàn)在到河南要重復(fù)講一遍。
我認(rèn)為，國內(nèi)不少企業(yè)家是沒有經(jīng)營管理理念的。一個企業(yè)的管理怎么做？許多老板都說不上來。我曾經(jīng)上課的時候做過測試，給大家看了三張圖。第一個是現(xiàn)代管理學(xué)之父*·*，結(jié)果只有30%的人認(rèn)識；第二個是現(xiàn)代物理之父愛因斯坦，有100%的人認(rèn)識；第三個是范冰冰，不讀書的人也認(rèn)識。這就有意思了。
老板不是做物理學(xué)研究的，卻都認(rèn)識愛因斯坦，因為我們在上初中高中的時候?qū)W過。我們是搞企業(yè)經(jīng)營管理的，應(yīng)該和*·*是一類人，為什么只有30%的人認(rèn)識呢？因為大多數(shù)都沒有接受過專業(yè)的企業(yè)經(jīng)營管理的學(xué)習(xí)。初中高中沒有管理這門課，在大學(xué)也只是成千上萬專業(yè)中的一個。很多人學(xué)的是工程制造呀、化學(xué)呀、數(shù)學(xué)之類的學(xué)科，后來雖然成了經(jīng)理、老板，卻根本沒有學(xué)習(xí)過管理。
我們認(rèn)為所有東西都可以學(xué)習(xí)。你不會游泳肯定要去向教練學(xué)游泳，靠經(jīng)驗游出來的往往是狗爬式的，不好看，而且游得往往不快。
現(xiàn)實中可以看到，老板做營銷出身的，企業(yè)發(fā)展到后來往往成為營銷型公司；老板做技術(shù)出身的，企業(yè)往往成為技術(shù)型公司。實際上，全面的管理既包括營銷也包括技術(shù)，大陸的企業(yè)家需要補(bǔ)如何做經(jīng)營做管理這堂課，現(xiàn)在是這樣子，十年前更是這樣子。
不求跨越成長只想按部就班
不是優(yōu)秀的企業(yè)
老板的角色轉(zhuǎn)變，是一個企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵。除了老板之外呢？
洪生：老板想不想做大，是首要的。如果一家企業(yè)去年怎么做今年就怎么做，明年還這樣做，這種企業(yè)的業(yè)績增長是有限的，即使企業(yè)營業(yè)收入每年增長10%，實現(xiàn)十倍增長也需要幾十年的時間。在全中國以及世界，大部分做得好的企業(yè)，絕不是每年增長10%，而是跨越式地非常規(guī)地發(fā)展。所以，一個企業(yè)的經(jīng)營管理要從目標(biāo)開始。
有了快速增長的目標(biāo)，第二步就是如何實現(xiàn)目標(biāo)的問題。僅僅依靠大家一起努力加油是不行的，策略、計劃、預(yù)算等都要改變。打個比方，一個人能摸多高，跟我們的身高、彈跳力、個人意愿都有關(guān)系。我身高1.7米，努力一下可以摸到2米多高，現(xiàn)在想摸到10米，就要找個梯子或支架。
這種做法的改變，就是再造經(jīng)營管理體系。它包括研發(fā)、流程、財務(wù)管控、人力資源管控、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整等。
公司規(guī)模達(dá)到輪船階段
老板很苦很累就是錯誤的
從企業(yè)管理的角度講，公司老板怎么做會得到你的好評？
洪生：我是60后，見證了改革開放的所有過程，既看到一些公司從小成長到大，最后變成一個有名望的公司，也看到不少公司死掉了。仔細(xì)思考，發(fā)現(xiàn)其成長是有規(guī)律的。
剛創(chuàng)業(yè)的家庭式作坊，是獨(dú)木舟階段。劃船的是一個人，關(guān)鍵因素是老板，這時候賺的是辛苦錢。
后來生意做得很好，招兵買馬，就到了龍舟階段。這個階段形成了組織，組織要有各種分工、配合、規(guī)章制度。老板是把舵者，成功因素是團(tuán)隊，這時候要看老板有沒有魄力讓人追隨。第三階段是輪船階段。人更多了，分工更精細(xì)了，依賴動力化、信息化了。在輪船里，事情最少的應(yīng)該是船長，大副二副三副幫著把方向盤。當(dāng)企業(yè)有副總的時候，就到這個階段了。這時候，老板應(yīng)該是船
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